近两年实体经济下滑趋势愈发明显，市场铜需求量也大幅减少，整个铜行业都处于下行周期，风险事故频发，单一、固定的经营模式再次面临危机。市场的不规律波动虽然可能使贸易公司遇到一些不错的机会，但同时意味着风险和不确定性也剧烈增加。在这样的行业“寒冬”中，贸易公司仍然面临着巨大的经营压力。 

针对严峻的市场环境，上海营销和江铜国际两单位背靠集团公司的支持，充分利用品牌、资金和市场信息的优势，调整业务布局，提升管理质量，同时通过多元化经营的部署提高盈利水平，基本实现了各项经营指标稳中有升。 

从“筚路蓝缕”到“激活春水” 

江铜国际作为总部布局贸易产业的“特区”公司，同时又是市场化的“试验田”，从设立之初就采用“摸石头过河”的运营模式。背靠江铜品牌和集团公司支持的优势，江铜国际从用人到业务都秉持市场化原则从头开始：人员从2个人发展到现在125人的规模；业务规模从首年360亿元销售收入发展到现在贸易额接近千亿元水平。上海营销背靠上海“四个中心”的优势区位，近两年也一直努力探索市场化的新道路，并取得较快的发展。高速发展的背后是整个团队“筚路蓝缕以启山林”的努力。 

然而，以业务为中心的运营必然也会导致一定程度的管理错位，上海江铜一直关注内部管理质量的提升，而行业“寒冬”带给有色企业的困难环境也正好为上海江铜提供了一个提升管理质量的契机。 

近年来，由于市场供给充足，价格高度透明，使得行业“黑天鹅”事件频发。因此，江铜国际将业务操作适当转移至外贸板块，以充分获取比价及人民币贬值带来的市场红利。2015年，江铜国际的外贸收入达到224亿元，较2012年增长了70%，外贸在整个营收的占比也从20%增长至30%，且利润贡献率较高，2016年仅铜外贸转口毛利就达550万美金。 

同时，上海江铜不断尝试贸融结合，如：在集团公司范围率先采用黄金租赁模式，通过降低融资成本获取盈利；充分利用自贸区优势，发展跨境人民币业务，建立跨境资金池，打通资金通道。江铜国际在完成自贸区首笔大宗商品衍生品交易后，又以物流公司为平台，在上海黄金交易所国际板完成黄金国际板黄金IAU99.99交易，成为黄金国际板的首笔代理交易。通过贸融结合，使得上海江铜的业务真正能随市场而动，为稳定业务规模、提升盈利能力提供了保障。 

大宗商品贸易最重要的环节永远是风险控制，面临恶劣市场环境时尤其如此。江铜国际一直致力于提升风险管理质量，不仅在集团所有二级子公司中首家将风控总监设为高管岗位，且专业性划分风险管理和法律事务，做到了风险管理控内也控外：自2013年开始，风险管理部梳理并修订了公司所有制度，以堵塞内部制度漏洞。针对公司内部采购与销售业务流程、赊销流程以及库存管理和财务收付款，逐年加强内审和风险管控工作，做到发现一起整改一起。为应对市场环境的变化，防范可能出现的信用风险，对客户进行了分类管理，并且制定了不同分类的管理体系及授信额度。同时针对先款后货、赊销等高风险业务进行回访制，从回访结果来看执行效果较好，为公司评价客户提供了更多数据支持与直观认识。另外，在日常风控过程中，引入金融机构的风控手段， 比如资产抵押、强制执行公证等，严把风控关，助力公司渡过行业“寒冬”。 

在开展业务的同时，上海营销党总支充分发挥党建引领作用，切实抓好党风廉政建设和反腐败工作，为上海江铜的经营发展提供了强有力的组织保证。 

2016年，上海营销党总支分四个专题分别组织了领导班子成员进行“两学一做”学习研讨，对照查摆问题，并积极做好整改跟进工作；9月份组织了全体党员赴延安干部培训学院开展“两学一做”党性教育培训，将理论教学与实践课程相结合，取得了非常好的成效；10月份组织了全体员工到德兴铜矿进行“不忘初心 继续前行”司情教育，增强了认同度和归属感。  

在做好意识教育的同时，上海营销党总支还切实履行了主体责任。在上海营销应收账款重大项目处置、江铜国际洋山港有色金属分拨基地的工程项目建设、重要资产管理项目等的决策方面，党总支都发挥了重要作用，有效保障了相关决策的科学性。党总支还结合中央和江西省委巡视发现的倾向性问题进行对照自查，并做好了整改落实工作，始终把纪律和规矩挺在前面。 

上海江铜以应对外部恶劣环境为契机，深度梳理内部管理机制，这才有如今“激活一池春水”的平稳运营。 

从“一枝独秀”到“百花齐放” 

当贸易主业面临错综复杂的环境和充满不确定性的市场，走“鸡蛋不放在一个篮子里”的多元化道路是对冲风险、保证收益的最优选择。江铜国际凭借集团公司的支持，在贸易主业中增加运营品种，在贸易产业链中布局供应链公司和保理公司，使得公司从铜贸易的“一枝独秀”发展为多品种、全产业链的“百花齐放”格局，实现了多元增效。 

优化、延伸业务品种。江铜国贸自成立以来，铜贸易一直以超90%的业务比重作为绝对主业来运营。从2014年底，江铜国际增设矿产资源部从事原料板块业务，目前已形成铜精矿年销售50万矿吨、粗铜6万吨规模，年利润（毛利）贡献近7000万元。同时铅锌矿、白银、镍等其他金属也已有专业团队操作，成为重要的利润增长点。  

拓宽、突破产业链。供应链公司是上海江铜贸易产业链的拓宽：2013年6月，江铜供应链公司以9977万元人民币的竞标价格获得洋山保税区A1904地块153亩的使用权。后期公司经总部批准，利用地块建设有色金属分拨基地，发展仓储物流产业。目前基地建设已基本完工，供应链公司作为一个独立运作单元将在2017年正式进入运作管理。保理公司是上海江铜贸易产业链的突破：在总部的大力支持下成立江铜国际商业保理有限责任公司，业务涉及大宗贸易、整车及汽配行业、商超、医药等行业。截至今年10月，保理公司的资产规模达到26.85亿元，累计收入1.54亿元，净利润5179万元，累计投放金额239889.5万元，成为公司的重要利润贡献点。 

企业管理融合、并进。2015年上海营销与江铜国际法务、IT和粗铜业务合并之后，实现了优势互补、资源共享，取得了较好的成效；2016年，两家单位财务、资金、货代业务进行了合并，由江铜国际统筹资金管理，平衡授信额度和资金运作，降低了融资成本；财务部实现机构整合、人员独立、分类核算；上海营销货代业务整体并入江铜国际供应链公司。通过资源整合、业务合并，实现了江铜上海两家单位的整体效益最大化。 

管理提质，使上海江铜能够深挖潜力，为公司运营打开通道，铺平道路；多元增效又让上海江铜能在不良的市场环境中对冲经营风险，确保盈利，渡过行业“寒冬”。 

未来，上海江铜将在集团公司的指导下，探索公司管理的广度和深度，打造全产业链经营的链条，进一步推动新加坡子公司等海外窗口的业务运作，落实上海区域性总部各运营主体的整体工作，做到持续稳步健康发展。（作者：刘龙飞 沈国雄） 

2016年，对于银山矿业来说，是艰难的一年：外部，有色市场价格持续下行；内部，生产建设衔序一度不顺。内外双重减利因素叠加，致银山矿业盈亏平衡点早已突破底线，资金缺口扩大，利润负增长，生存与发展之路举步维艰。 

艰难困厄下，出路在哪？ 

银山矿业党政的共识是：“根本出路在创新”。 

创新，一个充满想象的词汇。 

创新，一篇写满梦想的文章。 

创新，让银山矿业破局“山穷水尽”的困顿，又见“柳暗花明”的生机。 

观念创新：突破“存在即是合理”局限 

 “不要把以前的东西，看成是理所当然，换一种角度思维，一切皆有可能。”敢于质疑，是银山矿业总经理尹启华始终强调的创新精神。 

一直以来，受钢性衬板运行周期影响，银山矿业每年要进行两次5-7天的大规模计划性停产检修。 

“这就逼得我们不得不去想办法。”选矿厂副厂长杨有洪说。 

材质不适宜，制约设备效率难提升，能不能换？ 

逐步强化的“敢于质疑，打破现有范式”的创新意识，让银山矿业员工敢想敢干。从去年开始，银山矿业便以强烈的危机意识，大兴“质疑数据，挑战常规”之风，此后，这股创新之源不断激发着银山矿业各级人员的创新意识、创新活力和创新潜能，营造了宽松良好的创新氛围。 

于是，银山矿业遂将目光投向国际，期间，曾多次与国际国内科研院校、企业进行各种技术交流研讨，并从中获悉，研磨机橡胶衬里在国外采矿业得到广泛应用且运行周期最少可达一年以上。 

今年3月，银山矿业经过一年的精心筹划，利用年度检修之机，将半自磨机筒体的锰钢合金衬板由橡胶衬板取代，彻底改写了半自磨机每半年一次的年检历史，每年可节电200多万度。 

据了解，目前国内矿山企业，橡胶衬板只成熟应用于磨机端衬，但大面积应用于磨机筒体，银山矿业还是国内首家。 

“现在橡胶衬板可以视为江铜磨机的标配，甚至是国内磨机的标配，为实现更高的磨机运转率提供了可能。”尹启华自信地说。 

工艺创新：打破“磨机介质不可替代”铁律 

“随着技术的进步，大有我们可做文章的空间。我们不能故步自封，守着以前传统的观念，因为不进则退。”银山矿业党委书记金建国始终秉持“没有最好，只有更好”的创新理念。 

今年7月，银山矿业立磨机介质以纳米瓷球代替顽石。时隔一年，再次实现介质的更新换代。从2014年到2016年两年间，该公司立磨机磨矿介质从钢球衍变到天然顽石又进化到人造纳米瓷球。 

一年前的“顽石替代钢球”工艺，已经成功颠覆了教科书中关于磨矿介质的规定，成为国内首创。此项重大创新成果在2016年江铜“双创”展览时，被命名为“2015年最具效果的合理化建议”，并受到时任江西省委书记强卫的高度赞扬。 

如此成效已属来之不易，银山矿业为什么还要继续“折腾”？ 

“以顽石代替钢球，虽然能够满足工艺上的要求，但最大的缺陷就是不耐磨，造成员工劳动强度大大增加。”尹启华说，在立磨机引进后，银山矿业一直密切关注着国际前沿学说和成果，努力提升设备效率，降低成本。 

用于替代顽石的纳米瓷球，直径25毫米，个小质轻，化学性质稳定，粒度均匀平滑，硬度超过钢球，耐磨性能好，可提高磨矿效率，降低动力消耗。 

“装顽石，一天十二吨，鼻子嘴巴到处脏兮兮的，装瓷球一天就十来公斤，轻松又干净 。”选矿厂磨浮工段加球工仇荣正开心地直夸这个创新好。 

纳米瓷球替代带来的另一变化，是指标的大幅提升和运行成本的大幅下降。据粗略统计，自使用纳米瓷球以来，银山矿业选铜回收率基本稳定在86%左右，个别班次最高达到了90%。其运行成本为顽石运行成本的15%。同时，立磨机电耗预计全年可再下降40余万元。 

经营模式创新：从眼睛向内到向市场要效益 

“我们确实是在努力使出浑身解数，降低我们的成本。”在尹启华看来，为提质增效，只要有一丝可能，就要想尽办法去做。 

8月16日，一批高品位铅锌原矿石从贵州运抵银山矿山，这是银山矿业开展铅锌原矿对外加工业务的首次尝试，也是银山矿业在经营模式上的一次创新探索。 

从浮选自产铅锌矿到来料加工，意味着银山矿业的生产经营理念和模式更加市场化。 

而合作方宜城市吉泰矿业为何要舍近求远选择银山矿业为其进行铅锌矿石加工呢？他们看中的是该公司丰富的选矿经验和高回收率的铅锌选别技术。近年来，银山矿业铅锌综合回收率平均累计达174.5%。 

据铅鋅公司原料采购组组长李健介绍，银山矿业的铅锌精矿占铅锌公司精矿总采购量的4%左右，而且品质较好，含银有400多克吨，没有其他杂质超标。 

银山矿业把技术和管理优势转化成资源优势，做优资源存量，获得了加工额外收益、提增铅锌产量创效、减缓铅锌资源耗竭、铅锌富余生产能力转增铜生产等四重利好。 

尹启华告诉记者，集团公司自有铅锌资源短缺，国内市场又供应不足，银山矿业挖掘选矿潜能，与上游企业开展产能合作，开辟资源供应渠道，既能实现自身的提质增效，又可增加铅锌资源自给率，这是一件多方受惠、相得益彰的大好事。 

为此，铅锌工段的全体员工也是毫无怨言地拼命干好这件事。选厂铅锌工段浮选工倪富平说，由于矿性复杂难选，最初的一个半月里，药剂调试频繁，铅锌指标波动不稳，工作量增加了3倍，仅清理溢流的矿浆就让人疲于奔命，但想到可观的效益，再累也觉得值了。 

目前，银山矿业已完成了首批9000吨铅锌原矿石的加工业务。据统计，9000吨仅为银山矿业20天的铅锌日处理量，但生产了近2000吨铅锌金属量，是银山矿业全年铅锌精矿产量任务的50%，相当于一个小型铅锌矿山一年的金属产量。 

随着一个个创新构想、一项项创新成果转化成生产力与效益，银山矿业各级人员亲历了 “冰火两重天，痛并快乐着”的创新全过程，对创新也有了更深的认识。对此，选矿厂分管生产的副厂长杨有洪最有感触：“思维方面，有了一个维度的再拓展，有带动大家再去创新的强烈想法。大家也不满足于现状，勇于追求，更有信心，更有底气地去创新去开拓。” 

2016年，银山矿业以“控亏止损压倒一切”的决心，借势公司“改革创新年”，出台改革创新、提质增效56条措施，献计献策21条，千方百计驱动创新，治亏创效、提质增效。 

尹启华说，银山矿业在连续10年保持盈利之后出现亏损。去年铜价4万元左右，银山亏损了1.1亿元，今年铜价3.7万元左右，预计亏损或可控制在1亿元以内，提质增效已然显现出新的亮点和成效。 

非常时期，银山矿业正以开拓创新的精神，努力写就充满希望的“提质增效”文章。创新，对于银山矿业来说，既是解困升级之路，也是求生存、求发展之路。（作者：吴轶婷） 

为应对严峻的经济形势和改革发展要求，今年年初，公司打响了“提质增效”攻坚战。作为公司骨干矿山，武铜该怎么干？ 

“认清形势、解放思想、找准方向、加快创新、落实措施，确保完成提质增效任务目标。”在武铜提质增效动员会上，该矿矿长李建国作出了应对经济“寒冬”的有力回答。从此，武铜全体干部职工将“提升发展质量和提高矿山效益”作为2016年必须完成好的头号任务来抓好抓实。 

增产增收 化压力为动力 

公司给武铜下达了在核定的成本目标基础上实现增效522万元的提质增效目标。522万元，虽不是一个很大的数目，但对于原本成本不足、新增减利因素多的武铜来说，仍然是个不小的压力。 

压力就是动力。武铜在仔细分析了矿山生产经营形势后，认清了矿山发展面临的系统流程脆弱、原矿品位低迷等重重困局，开展广泛调研和大讨论，找到了破解压力的办法，提出了增产增收和降本节支的提质增效思路，并制定了具体的提质增效方案和措施。 

一分部署，九分落实。那么如何落实呢？ 

对于武铜这个以生产铜精矿为主的井下矿山来说，随着开采深度的增加，采矿难度和成本陡然上升。在困难不断增加，人力、物力、财力维持现状甚至不足的情况下，武铜坚持增产增收才是硬道理的思路，把握抓住源头、提升指标的主线，从减少贫化损失、提高磨矿台效、提升技经指标等多方面着手，确保实现提质增效目标。 

近年来，武铜原矿品位持续低迷，严重制约着矿山生产能力的提升。为确保原矿入选品位，就必须从源头抓起，在提高钻炮效率的同时，强化采矿贫化损失管理。为此，该矿将管理重心下移至生产一线，在每个采场设置临时废石、尾砂堆放点，对矿石与废石实施严格的分采分运和空斗交接制度，同时加强对现场的管控。该矿除每周组织专业技术人员对采掘现场进行贫化损失专项检查外，还发挥采矿车间管理、技术人员多，一线人员在作业现场分布广的优势，对采掘现场进行随时监控，及时发现并制止可能造成贫化损失的现象和行为。此外，该矿将贫化损失管理与相关人员挂钩考核，调动了全员抓贫化损失的积极性和主动性，确保了采出矿品位，铜入选品位甚至达到了0.753%，为矿山超额完成生产任务创造了有利条件。 

原矿入选品位得到了保证，武铜又在提高磨机台效、提升技经指标上下功夫。设备高效运转是指标提升的关键，武铜在实行设备预检预修的同时，对关键、重点设备进行看板管理，对重点设备进行多角度、多方位的巡检，确保系统流程畅通。磨矿介质添加一直是困扰武铜磨机台效提升的难题，该矿从磨矿介质添加的时间、数量、类型等方面不断开展攻关试验，找到了磨矿介质添加的最佳方案。为了让磨机吃好吃饱，该矿积极优化矿石配比，根据现场实际及时调整南北矿带矿石、块状粉状矿石比例，以达到更好的磨矿效果。在提高各岗位人员安全操作技能的同时，实行浮选操作主、副手制度，明确各岗位员工的职责分工，各司其职。 

工夫不负有心人，今年以来，武铜不断传来磨机台效创历史新高、选铜回收率刷新纪录的喜讯，全年铜金属量有望超额完成。 

科学管理 变被动为主动 

俗话说，管理出效益。武铜追求效益并不是盲目的追求，而是追求有质量的效益，有水平的效益。 

2016年，武铜把提质增效放在了突出位置，作为了重点工作。那么，提质增效的抓手在哪里？在管理，在精细管理、科学管理。武铜坚持向管理要效益，通过深入推进对标管理、全面预算管理、班组自主管理等模式，激发员工的主动性和创造性，变“被动服从”为“主动融入”，促进矿山提质增效目标的实现。 

近年来，武铜持续推进对标管理，将影响矿山生产、成本、发展等的重要指标列入对标管理范畴，向先进管理看齐，制定具有挑战性的对标管理指标，并以此为目标值全面提升矿山发展各项指标和生产效率。坚持“一标一方案”，?按照工艺流程细化、具体化、量化的原则，针对不同的对标指标量身定制对标方案，对矿控指标和单位自控指标分别进行管控，对少数关键指标进行重点攻关，并严格落实对标举措，实现了采、充、运、提、选五大能力全面提升。今年，该矿在总结、固化、推广对标管理的成功经验的同时，进一步扩大对标管理涵盖的范围和指标体系，基本实现了对标管理全覆盖，严格执行项目负责制及月度分析、季度、年度总结报告制度，逐步推动和实现矿山管理提档升级及效益的最大化；围绕指标优化、单耗下降、管理改进、效益提升这一核心，以技术、管理创新为手段，进一步挖掘降本增效的潜力空间。 

该矿在认真落实公司及矿应对“寒冬”的降本增效措施的同时，积极推行全面预算管理工作，不断优化管理层级，层层分解各项指标，明确责任，进一步细化工段、班组、机台的成本核算，深入挖掘内部潜力，逐步形成全面、有效的全面预算指标体系和全员、全方位、全过程的系统管理模式。严格控制各专项费用支出，对外委工程签证费、外委维修费用、办公费等26项专项费用实行切块管理，实行项目责任制，并由矿领导班子亲自严抓严管，大大降低了各专项费用的支出。截止1—9月份，26项专项费用比进度计划减少1845万元，剔除时间性影响、结算性滞后等因素后，实际节约166万元。 

“矿山建设发展必须坚持问题导向，坚持自我管理理念，切实抓好‘四自’班组建设，全面提升基层执行力和管理效益。”该矿党委书记江文波强调。为此，近年来，武铜致力于班组管理水平的提升，根据生产实际对部分相关联的班组进行科学整合，推行扁平化管理，将管理权限由矿级、车间级、工段级逐步下放到班组，形成了“班组考核自主决策、班组建设自我革新、班组文化自我搭建、班组管理自动自发”的“四自”班组创建工作体系，充分发挥班委“两长四大员”的“兵头将尾”作用，不断深化班组建设，通过班委会、班组会议等形式民主、公正、自主的解决班组安全、成本、绩效分配等各项事务，有效增强了班组的凝聚力、战斗力和执行力。 

此外，该矿继续做好存量资源管理，通过劳务外包、安装监控装置等方式优化人力资源配置，减少人工成本。通过强化材料备件领用管理、大宗材料现场确认、开展劳动竞赛、严格考核兑现等管控方式，深入开源节流工作，努力做到提质增效。 

全员创新 积小胜为大胜 

创新是企业生存的根本，是构建企业核心竞争力的主要因素，是推动企业全面协调可持续发展的根本动力。为圆满完成好全年的提质增效目标，武铜乘着公司“改革创新年”的东风，将创新作为提质增效的重要抓手之一，融入“大众创业、万众创新”的热潮，在管理创新、制度创新的同时，积极调动全员的聪明才智，大力开展科学技术创新活动。 

思想观念是行动的先导。为进一步转变观念，激发广大员工改革创新的积极性和创造性，武铜组织员工参观公司“大众创业、万众创新”主题展览；开展“大众创业、万众创新”征文活动，大力弘扬“五小”典型、“草根”创新经验；利用理论学习日、工作例会等时机，宣讲“大众创业、万众创新”成果与亮点，着力营造全员创新的良好舆论氛围；开展以“聚力改革蝶变、创新驱动发展”为主题的大讨论活动，凝聚全体员工创新创效的智慧和力量，坚定完成提质增效目标的信心和决心，掀起全员创新热潮。 

该矿积极搭建人才培养平台，增强科技队伍建设，利用内培外训、走出去、请进来等方式进行专业技术、科技创新培训、学习和经验交流，组织各工种技能比武，进行专项劳动竞赛等，通过多种途径提高员工技能和自主创新能力。优化创新创效考核机制，并与组织绩效、员工绩效考核相互借鉴、相互对接、相互溶合，做到责、权、利对等，调动员工技术创新、小改小革、技术攻关的积极性和创造性。召开科技创新座谈会，引导干部职工以问题为导向，找差距，补短板。推出“揭榜式考核”、“挂钩考核”等方式，给“有识之士”施展才华的舞台，增强员工责任意识和担当意识。开展“两学一做”学习教育，调动和发挥党员骨干带头示范作用。设立提质增效特别奖励，对提质增效工作有突出贡献的人员给予重奖，并按个人的努力程度、贡献大小进行兑现分配，防止吃大锅饭，甚至本末倒置现象。对重点、难点、成效好的项目成立专项小组进行重点攻关，攻克矿山“瓶颈”。 

随着创新创效各项措施的逐步落地，武铜全员创新热潮日益高涨，全方位拓展了矿山降本增效新空间，各项科技创新成果在日常安全生产工作中得到了成功运用。开展主溜井综合治理，确保了矿山生产流程畅通。做好设备预检预修工作，提高了设备维修质量和工作效率。进行了选矿技术攻关和生产流程优化，促进磨机台效稳定达到125吨/时以上，铜、硫回收率比计划分别提高了0.63、1.37个百分点。对选矿石灰供应系统进行改造，在减少电的消耗和石灰的浪费的同时减少了工作人员。增加节能设备设施的投入，将各运输中段主铲运道上的白炽灯泡全部使用节能灯泡，并做到人走灯灭。抓好修旧利废工作，尽可能地回收利用废旧充填管、道岔等，节省材料备件的投入。对生产管网进行改造，尽可能利用生产废水，既节水又环保……大量重点攻关、小改小革项目在提质增效中发挥出重要作用。 

面对经济“寒冬”，武铜紧紧围绕公司发展战略，牢牢把握提质增效主线，严格各项措施落地生根，顺利完成了公司下达的提质增效任务目标。据统计，1－10月份，该矿共计完成提质增效854万元，为公司下达的进度计划的163.6%，为矿奋斗目标863万元的99%。 

当前，铜产业链在继续承受中国经济三期叠加带来的阵痛的同时，还面临着产能严重过剩、终端消费疲软等严峻形势，行业发展举步维艰。作为以铜加工产业为基础、铜贸易为载体、金融服务为核心的南方公司，传统的经营模式也同样经受着前所未有的挑战。俗话说“不破则不立，破则立之”，南方公司要巩固“珠三角产业基地、江铜国际化桥头堡”的地位，改革创新成为了必由之路。为此，南方公司主动适应新常态,以改革谋活力，以创新促发展，积极探索提质增效新路子。 

改革创新谋活力 

思路决定出路。理不清思路，就踩不准脚步，跟不上市场发展的要求。2016年下半年，面对盈利模式不可持续、盈利水平不佳、应收和逾期账款居高不下、资金保障受到冲击等遗留问题，南方公司新领导班子理清思路，抓住关键，向“创新经营模式、构建发展新机制、提升盈利水平”聚焦，大刀阔斧推改革，解放思想探新路，全面盘活了南方公司事业这盘棋，公司发展迸发出了新的活力与生机。 

“堵住出血点，激发增长点”，南方公司从业务着手，全面进行改革，“止血”与“造血”相结合，改出活力“强肌体”。 

南方公司在第三季度开始着手对原有的业务头寸进行集中清理，对原有的授权机制进行重新核定：一是暂停了业务部门的期货保值与套利业务操作，统一交由专业的期货管理团队进行统筹管理；二是全面清查存在期限不匹配、敞口风险的头寸情况，努力消弭潜在的经营隐患。通过期货头寸统一归口管理，期现一体化工作得到了优化，有效地堵住了出血点。该公司还初步搭建了风险管理信息系统，对业务操作与权限审批进行及时、实时的监控。同时，系统增设预警机制，及时提醒采取措施规避业务风险。 

面对国内外经济形势与行业经营环境日益严峻的消极态势，特别是背负了前两年沉重的经营包袱，南方公司开始全面反思传统经营模式的得失，以“综合效益最大化”为导向，积极探索适合行业周期发展规律，适合市场客户供需变化规律的经营策略。8月13日至14日，南方公司特别召开了为期两天的创新经营专题研讨会，大家集思广益，确立了将南方公司打造成为行业基金的运营商、华南铜市场做市商等核心思路，为今后的发展明确了方向，设立了路径。四季度，南方公司已根据既定的措施和阶段要求，对“成为华南铜市场做市商”的各项基础工作进行有效落地和夯实。目前，围绕铜杆销售这一经营核心，南方公司已对业务运作模式进行了新的探讨，在定价模式、差异化服务等方面按新的运作机制运作，公司经营态势持续好转，激发了新的增长点，找到了二次创业的新起点。 

与此同时，南方公司积极通过改革完善激励机制激发员工的工作积极性。自7月份起，该公司以“市场化”、“绩效化”“责任化”为原则，重新制定可行的绩效考核方案。目前，铜杆板块、铅锌稀贵板块的考核方案已经拟定并于10月份正式执行，待试行完善后全面普及到其他单元，以有效发挥考核的“指挥棒”作用。  

思维创新增效益 

为扭转亏损局面，清远江铜以效益最大化为原则，创新思维，积极通过增强复杂原料的适应能力等方式全力推进提质增效。 

当1.75万吨“非标阳极板”摆在清铜面前时，清铜全体员工既欣喜又无奈：如果这1.75万吨“非标阳极板”直接装入电解生产，省下精炼车间每吨400余元回炉的加工成本费用，那清铜今年扭转亏损局面，势必有望；可是非标阳极板与标准阳极板是如此不同，供应商愿意贱价出售，也是因为他们知道非标阳极板根本无法直接入槽电解；而从常规的装备和生产工艺来说，要想把非标阳极板这个 “怪物”装进电解槽，还要产出合格的阴极铜，找不到先例，也没有任何能借鉴的经验，这似乎成了一项不可能完成的任务。 

非常时期，非常作为。为提质增效，清铜创新思维，群策群力，不眠不休地研究起了“怪物”。“只要控制得当，完全可以产出合格产品！”当电解车间技术组组长江伟杰在反复对比分析非标阳极板与自产阳极板后说出这么一句话时，大家群情振奋。此后，经过反复调试，他们成功攻克“极板间距太小”、“槽面作业困难”、“行车不能起吊”等拦路虎；通过仿制并改进机组储备架、进行人工排距等，硬是把100来块单重385kg的非标阳极板 “搬”到了3米高的电解槽内，为初装试验打下了良好的基础；成功发现并解决了非标阳极板进入机组加工形成致命影响的10多个问题；成功首创了机组双模式运行模式，通过一个按键，完美实现了机组加工非标阳极板和常规阳极板的动态切换；成功探索出“混装法”入槽生产方式，混装后的非标阳极板电流效率高达94%，远超试验初期的70%…… 

这一个个从无到有的设计、优化，无一不浸泡着清铜员工辛勤的汗水，展现着他们提质增效的决心。从人工吊装上槽小规模试验，到如今的机械自动化批量生产，3个月不眠不休的智斗，8个月顺利完成1.75万吨非标阳极板的直接装槽电解，不可能变为可能，带给清铜的是可喜的600多万元经济效益。 

工艺创新促发展 

当前，在行业产能严重过剩、产品同质化严重的形势下，谁的产品质量好、成本低，谁拥有核心技术，谁就能在激烈的竞争中生存下去。以“零缺陷”为质量理念的格力公司，其产品对原材料的质量要求极其苛刻。为适应市场，广州江铜铜材有限公司一直将珠海格力电工有限公司的高速漆包机用材作为对标同行业产品质量的的标杆。2016年以来，广铜苦练内功，全面总结前期质量攻关的成果和经验，积极进行工艺创新，将质量攻关与提质增效统一起来，较好地实现了以格力高端产品为标杆达到格力高速机用材质量要求的产品质量目标，为公司占领高端铜杆市场打好了基础。 

一直以来，广铜的铜杆只能供格力普通机台使用，高速机用材的铜杆质量问题始终没有得到解决，一次又一次给格力送样测试都无法满足要求。为此，2016年，广铜改变了以往的简单攻关模式，专门成立了格力产品品质技术攻关小组。 

“要成为格力高速机台的合格供应商，攻关小组首先要搞清楚格力的合格供应商的评价标准及考核标准、格力高速机台用材的检测标准。”广铜常务副总经理兼攻关小组组长钟潮洪如是说。在他的带领下，攻关小组与格力公司进行了多次的反复沟通，并派驻专业技术人员全天候跟进格力高速机台测试，终于清楚了解了成为格力高速机台合格供应商的要求以及格力本身的内控指标要求。最后，攻关小组根据漆包线对铜杆品质的特殊要求，结合CR3700铜杆生产线工艺设备的特点，找出了生产设备和工艺控制中存在的关键问题，并通过工艺创新进行对症下药，产品品质得到了大幅度的提升：今年5月30日、6月2日、6月16日先后给格力公司连续三批次送样测试均满足中速机用材质量要求。 

攻关工作虽然取得了显著的成效，但这只是向前迈进的一小步而已，高速漆包机用材才是真正的高端产品。为了达到格力高速用材的质量要求，广铜针对漆包线粒子针孔产生的机理进行了反复的分析和研究，终于在生产工艺上找到了突破点，对工艺控制诸如铸机钢带挡块的喷涂、轧机轧辊速度的匹配等关键环节采取了一系列的技术改进措施。7月29日、8月5日、8月29日，广铜先后给格力公司连续三批次送样测试均满足高速机用材质量要求， 并于9月5日开始进行批量性供货。10月11日，格力向广铜出具了高速机用材试用合格报告，广铜正式成为格力高速机用材的合格供应商。 

与此同时，广铜还通过了万宝漆包线有限公司高速机用材的测试和考核，并取得了合格供应商资格。目前，广铜铜杆获得了许多高端客户的一致好评。 

技术创新拓市场 

逆水行舟，不进则退。面对日新月异的市场，以传统电源线起家的宝兴公司不得不面对产品创新和升级这个问题。近年来，宝兴公司一直致力于提升技术创新水平，以创新带动公司提质增效，为公司发展培育新动能。 

当中国ROHS指令正式于2007年3月1号开始实施时，宝兴公司凭借敏锐的市场触觉，把握住市场脉搏，早在2003年就以最短时间内开发出第一款“无卤电源线”，至今已成功开发出多款低烟无卤电源线产品，并获得了美国“UL”、德国“VDE”、日本“PSE”等认证证书，成为低烟无卤电源线市场的“领头羊”。2008年，宝兴公司根据苹果公司提出的独特要求，度身定做为他们研发出新的无卤产品J90。目前，宝兴公司已成为苹果公司全球最大的“无卤电源线”供应商，实现年销售额约1.3亿元人民币。 

2013年，宝兴公司为顺应新能源汽车市场这一新趋势，与宝马公司合作，成功开发出充电桩线材，顺利跻身新能源汽车领域。而在今年10月刚闭幕的德国新能源汽车展上，宝兴公司自主研发的充电线材获得了较高评价。为了提升用户在夜间使用充电桩的便利性，宝兴公司还研发了电动汽车充电发光警示线缆，并于今年9月成为国内第一家EN50620线材获欧盟认证的公司。现在，宝兴公司的产品还在不断转型创新中，信息传递电缆、单芯车载电力电缆、多芯电力电缆等多种产品陆续研发成功。 从单一的普通电源线，产品发展到涉及医疗线、通迅线、汽车线、光伏、光缆、电子线等领域，宝兴公司的产品质量在不断提高，效率在不断增加，在市场中有着不可撼动的地位。 

在二次创业的征途上，南方公司已将“改革创新”的理念融入到日常经营管理中。当前，南方公司上下正以披荆斩棘的勇气、勇往直前的毅力和雷厉风行的作风全面加速提质增效步伐，为实现“打造成为华南铜产品做市商”和“推动大宝兴实现资本运作”两个战略目标奋勇前行。(作者：赵灿平 卓奕华 刘平 李思颖) 

今年以来，东同矿业紧紧围绕“改革创新、提质增效”中心工作，紧咬300万元增效目标不动摇，做到把企业的形势向员工讲明、把家底向员工交清、把目标任务向员工亮明，以增强全员“苦练内功渡难关”的攻坚意识、“干毛巾也要拧出水”的挖潜意识，坚定“逆势赶超，企业明天更加美好”的信念，积极引导全员与企业同呼吸、共命运、心连心，形成了克难攻坚、渡危求进的强大合力。据悉，1至10月份，东同矿业比计划减亏696．39万元。 

“变革传统”带来“高产能” 

面对前所未有的严峻形势和十分繁重的任务，东同矿业党政团结带领广大干部职工居安思危、居危思进，坚持以减亏增效为主线，大力推行创新创效活动，制定激励奖励政策，多举措多方法实现提质增效。 

 “我们要有‘破釜沉舟、背水一战’的决心，‘逢山开路、遇水架桥’的精神，打好提质增效这场攻坚战，”东同矿业总经理李朝晖多次在各种场合强调。 

治亏就是盈利，止血就能赢得发展机遇。这是东同矿业全员上下的共识。有了这种共识，才能凝心聚力，向着困难与压力挑战。 

“在复杂多变形势和艰巨繁重任务的考验面前，各级领导班子和干部必须挺身而出、勇于担当”。东同矿业党委书记程文平会上会下时时发出警醒。 

攻难点，破瓶颈，紧紧抓住降本增效“牛鼻子”。采矿成本占了总成本的大头，如何降低采矿成本，提升生产规模，一直是东同矿业追求的目标。 

没有产出规模，何来效益？今年以来，东同矿业采矿科技人员以责任担当为已任，努力探索新采矿方法，以革新传统的采矿工艺。于是一些有志采矿人员背负着矿山发展重任殚精竭虑寻找降本新途径。 

经过一番思索、分析、探讨，一层层抽丝剥茧，问题症结逐渐明朗清晰—— 

传统方法施工天井与切槽，增加了切割工程量；重掘进轻采矿，中深孔单元出矿、处理中深孔大块及放矿运输力量薄弱；单元采场出矿周期长；掘进附产矿量代替采矿量，掘进量多，导致巷道返修支护工程量大，随之生产成本增加…… 

“症结”找到了，接下来便是下准“药方子”，打通经脉。“推广应用‘一次成井’及‘一次成槽’新采矿工艺技术进行采掘生产，在确保安全的前提下，能大大降低吨采矿成本。”采选车间采矿工程师李金龙自信满满地说道。 

此新采矿工艺运用后，效果凸显。实践证明：新采矿工艺减少了天井、短平巷的切割施工工序，大大降低了切割工程量、采掘比，加快了单元采场衔接速度，提高了出矿生产能力，并为日出矿900吨以上创造了条件。 

破难题没有穷尽，攻难关永不停歇。在取得良好成效的基础上，该公司采矿工程技术人员负重加压，打向下一个靶心——突破采场衔接瓶颈。 

地质岩石差，作业环境恶劣，致使生产难以均衡平稳，这是困扰东同矿业采矿生产多年的“老大难”问题。这一顽疾不破除，难以保障生产平稳顺畅。“迎着困难上，把不可能变为可能”。该公司副总经理张建明如是说。 

然而，要做到均衡生产，对于东同矿业井下恶劣的采矿环境来说无疑是一个严峻的考验。长期以来，由于采矿生产常常处于前松后紧、采场衔接不顺畅，致使生产难免陷入被动的窘态。 

十指抱拳，聚力谋变。面对均衡生产的难题，他们集思广益出良策，切合实际施行新手段：一方面科学调整采矿布局，超前谋划单元切割回采进度；另一方面优化采场设计，推行“两个中段、四个区域同时准备采场”，从而达到扩大采矿、备矿效能。一系列均衡生产的“组合拳”，有力化解了采掘难以平衡的难题，提高了采矿供给能力。 

据统计：1至10月份，东同矿业比计划多增加矿量1．42万吨。 

“突破瓶颈”撬动“大效益” 

“核心是各项工作的突破提升，关键是提高成本竞争优势和产品创效能力”。这是东同矿业总经理李朝晖在总结上半年生产经营时所说的一席话。 

一切围绕减亏增效目标使劲，上下同心，携手并肩，共创生产经营佳绩。这话讲起来通俗易懂，但要实实在在干出来，非下苦功夫不可。 

近年来，东同矿业胶状黄铁矿、斑铜黄铁矿、泥矿石等多种矿石不断出现，致使矿石难以有效单体解离，给选铜选硫带来很大的困难。为这，各级领导及管理者没少花心思。 

铜、硫指标的高低，直接关联到企业经济效益。那如何在选铜、选硫工艺上推陈出新，挖潜改造，实现新的突破，一直是该公司选矿技术人员的奋斗目标。 

“责无旁贷，我想把担子挑起来，不辱使命”。这是选矿工程师王优平的诺言。 

针对难选矿石，王优平迎难而上，勇挑重担。他从磨矿细度、浮选流程、药剂使用、钢球配比、员工操作与管理等诸多环节上入手，费心费力，不辞辛劳。多少个不眠之夜查阅资料，绘制设计图纸，计算数据…… 

功夫不负有心人。王优平和他的技改团队，凭借多年选矿技术实践经验，根据原矿性质，提出了一套选硫工艺改进新办法：在原来选硫一粗一扫流程基础上提出增加精选和扫二、扫三，利用原来闲置的4立方米浮选机作为精选、扫二和扫三浮选机，目的是通过工艺流程改造，把硫精矿品位提高到46%以上，提高硫精矿销售价格，同时通过延长选硫浮选时间，减少中矿循环量，降低硫尾砂品位，提高选硫回收率。 

此外，王优平等人还在泥矿分离、中矿再磨分级再磨工艺技术等方面大胆创新，大胆探索，取得了可喜成绩。 

——采选车间选矿厂是个用电大户，大小球磨、铜、铁矿碎矿机，各种水泵、砂泵等设备用电量较大。 

如何依靠小改小革，科技创新，达到降电耗增效目的，这是选矿电气技术员、首席技师左海刚每天琢磨的问题。 

他常说的一句话是：“在生产岗位上不动脑筋搞技改，什么问题也解决不了。” 

这是实话。今年他利用掌握的电技知识和工作经验，对碎矿铜、铁颚式破碎机及铁振动筛的控制线路进行改进。改之前，三台设备控制电路都是采用手动的控制方式，这种控制方式经过仔细观察，发现空转时间长达2个小时以上，白白浪费了电源。为解决这一设备空转问题，他对三台设备控制线路进行了改进，设置了“手动”和“连锁”多种控制方式，既达到了不影响操作工的正常操作，又有效遏制了设备空转浪费电能的现象。 

今年以来，左海刚与其他技术人员密切合作，先后对搅拌桶、硫返砂泵、立式泵等电器设备进行技术改造，大大降低了选矿电耗。1至10月份，节约电费成本180多万元。 

——东乡铸造两厂以技术创新为己任，不断依靠技术创新攻难点。机床铸造厂先后取得了1项发明技术和12项新型实用专利。这些技术创新，不仅有力促进了企业生产设备设施升级换代、铸件产品质量稳固与提升，也进一步降低了生产成本。 

耐磨材料厂在钢铁原材料上涨的压力下，深挖内部潜力，积极寻找新的可替代原材料。同时，把积压的废品、次品和边角料收集起来送到磨球车间集中回炉，以降低生产成本。据了解，1至10月份节约成本150多万元。 

——不断强化对标管理工作，建立健全考核激励机制，严格落实措施方案。今年在确定的12个对标指标中，通过加强跟踪分析、推进技术攻关，确保了硫回收率、电耗等8个对标指标或优于目标值或取得较好成绩。截止10月份共产生效益250多万元。 

“创新党建”助推“提绩效” 

“减亏增效，党员先行。”东同矿业党委书记程文平在不同场合多次要求，党组织、党员要率先行动，争做扭减增效的表率。 

今年春节过后，东同矿业党委即开展了以“引领转型提绩效，聚焦发展显作为”、“爱东同、共命运、度难关”等主题活动，力促各级党组织立足党建实际，积极抓好“党建＋提质增效”、“党员＋创新创效”等特色工作，激发全体党员干部为企业改革发展贡献聪明才智。据了解，该公司各级党组织充分发挥党员先锋岗、党员责任区示范、引领作用，凝心聚力展现作为；此外，党组织与行政密切配合，同频共振，各种技术革新、合理化建议征集、急难险重任务攻关活动如火如荼；党工共建、党团互动、巾帼建功活动此起彼伏……据统计，截至10月底，该公司各单位开展的提质增效主题活动28次、技术革新118次，征集合理化建议140多条，攻克急难险重任务35次。企业党组织形式多样的活动，有力助推了企业绩效的提升。    

记者手记： 

    创新是企业进步的灵魂，是推进企业度危求进的强大动力。打破常规，才能把不可能变成可能；责任挂钩，员工才会由被动接受任务转为主动攻关破难；特别是在企业处于逆势之下，只有把职工群众中蕴藏的创新激情、“最强大脑”有效激发出来，才能凝聚成负重爬坡、凤凰涅槃的精神力量，进而为企业的提质增效、可持续发展夯就坚实之基。（作者：万金龙） 

经济下行，有色行业不景气，“寒冬”如何渡过？ 

面对严峻复杂的市场形势，为确保2016年度各项生产经营目标的全面实现，4月份，公司出台《江铜集团2016年提质增效方案》，正式打响“提质增效”攻坚战。 

作为公司的骨干工厂，贵冶高度重视、积极作为，紧扣公司对贵冶提出的提质增效6004万元这一目标，从“深入推行全面预算管理和对标管理的深度融合，降低成本费用”、“盘活存量、优化增量”、“多经单位提升产品、服务质量，降低外委成本、提高自修率”三大方面逐条细化，出台了21条具体举措，明确职责分工，层层传递压力，严格过程控制，取得了显著成效。 

截止到10月份，贵冶已累计实现提质增效效益6336万元，圆满完成公司下达的任务目标。 

做“加法”增加效益 

提质增效，从正向来讲，就是要做“加法”增加效益。 

近日，贵冶一组新出炉的数据吸引了记者的目光：截止10月份，闪速炉作业率累计为99.18%，创历史最好水平；精矿超进度排产计划22184万吨；多回收金10公斤、银716.7公斤、铜金属682吨，累计实现增效2756.4万元；营改增释放效益增效143.41万元……亮丽数据的背后，是货真价实的真金白银。 

“通过降低阴极铜含银、提高各工序直收率、减少弃渣金属损失、降低阴极铜含银等措施，多回收金银，增效3000万元”，这是贵冶提质增效的21项举措中数额最大的一项，自然也是提质增效工作的重中之重。 

为了多回收金银，提高金银回收率既被贵冶定为厂级标杆指标，也被厂部指定为管理创新攻关项目，由厂领导亲自挂帅，每月召开攻关例会，对全流程进行精准把控，通过在原料取制样、生产、化验及外销物料各个环节将精细做到极致，让金、银“颗粒归仓”。 

此外，围绕银一级品率的提升，一车间联合工厂科研所进行了多次科研攻关，并将自主研发的《全湿法短流程制取4N银粉工艺研究》运用到银精炼生产线，最终实现了银一级品率突破性的攀升。按银锭二级品和一级品每公斤10元左右的市场差价计算，贵冶仅通过提升银一级品率，每年就能多创效上百万元。 

对三产单位而言，要增加效益，不仅要创新观念，眼睛向外开拓市场，还要创新产品，眼睛向内，在高效服务工厂的同时，找寻拓展外部市场的“金钥匙”。 

今年以来，贵冶多经单位通过提升产品质量、服务质量，降低外委成本，提高自修率等措施，增利518.11万元。其中冶化工程公司以全员创星为平台、经济责任制考核为主线，积极推进检修工段产值配套成本考核管理，进一步调动广大员工“多干活、赚产值”工作积极性。截至9月份，自修率较去年提高5%，增加利润约350万元。 

此外，冶化工程公司还将圆盘浇铸机打造成特色拳头产品推向外部市场，形成新的效益增长点。防腐公司则利用其脱硫塔设计加工技术、PLC自动控制技术，和外单位通力协作，共同开发了新疆有色局离子液脱硫技术市场，在获取经济效益的同时，还打响了品牌知名度。 

做“减法”降低成本 

提质增效，从反向来讲，就是要做“减法”降低成本。  

先来看一组贵冶降成本的数据：截至10月，备料减少过窑量13376吨，降低成本129.57万元；通过平衡全厂蒸汽使用，最大效率地使用余热蒸汽，电解车间低电流密度生产，熔炼无氧化浅还原等生产组织实施，降低蒸汽、电能、天然气能源成本1111.23万元；通过持续稳定炉窑炉况、开展降低废酸废水工序硫化钠用量攻关等工作，降低成本118.08万元；通过提高全厂点检员设备点检水平和检修服务单位提高自修率等措施，降低检修费用626.9万元；通过优化人力资源配置等措施，降低人工成本217.36万元…… 

成本降低的背后，凝聚的是贵冶广大干部员工的智慧与汗水。 

围绕降低天然气成本，熔炼车间摸索出一套全新的阳极炉无氧化浅还原操作法，根据阳极炉的还原特性在还原初期、中期、后期分别采用不同的天然气用量进行控制，使得阳极炉吨铜还原天然气单耗从5.1标立米降至目前的3.4标立米。截止到10月份，贵冶通过降低蒸汽、电能、天然气使用量，降本1111万元。 

今年，公司下达给贵冶的阴极铜产量计划较去年有所降低，对此，电解车间并不是简单做“减法”——减少电解槽作业槽数，而是通过更为繁琐的优化调整工艺参数和精心标准化操作来降低电流密度实现减产目标，此举不仅能分摊产能下降导致吨铜加工成本上升的不利因素，还可为工厂节约上百万元的电费。 

动力车间通过平衡全厂蒸汽的使用，实现余热蒸汽利用最大化，尽量少开生产成本相对较高的燃气锅炉，从而降低了能耗成本。截至十月份，锅炉房全年少产蒸汽11259吨。 

…… 

对贵冶而言，提质增效，就是在打造世界炼铜标杆工厂目标的引领下，上下齐动、攻坚克难、大胆创新，抓住“牛鼻子”，巧做“加减”法，实现逆势增效。（作者：黄会丽 韩凯晖） 

在9月5日稀土公司召开的生产经营建设暨提质增效工作推进会上，稀土公司总经理廖华语重心长地说：“我们现在虽然处于市场‘寒冬’，但是，我们要发挥江铜人踏实肯干的作风，加强管理，狠抓提质增效工作，‘寒冬’时节就是企业蛰伏成长的时节。”一席话吹响了该公司提质增效攻坚的冲锋号。 

精准管控保生产 

稀土精矿是稀土公司近两年主要的盈利产品和效益增长点，提高精矿产量便成为稀土公司提质增效的首要任务。在5月3日召开的稀土公司提质增效动员大会上，看着PPT上高企的任务指标，矿山管理部主任程世虎尽管感到压力山大，但还是爽快地表示：“虽然面临种种困难，但叫苦不是好汉，我们一定克服矿山雨季周期长、安全压力大等困难，迅速制定提质增效措施，调动员工的积极性，为选厂提供充足优质原矿，打好提质增效攻坚战。” 

该公司矿山管理部结合牦牛坪矿山实际情况，对外，首先向外委单位“开刀”，让外委单位与公司结成“命运共同体”，一起过“紧日子”，共渡难关。他们与江铜（德兴）建设公司和立安科爆谈判降低剥离费用和爆破费用，并会同供销部，按照程序重新选定精矿运输队，仅此三项，全年增效100多万元。对内，针对凉山的气候特点，合理调整矿山采剥作业时间。雨季一过，进入秋季，正是牦牛坪采剥的黄金时间，该矿将早上上班时间提前到七点，晚上下班时间调整到七点半，保证了为选厂的稀土精矿生产提供充足优质的原矿。同时，矿山管理部通过改造原矿筛台、缩短运距等手段，提高精矿产量。截止10月，该公司已完成稀土精矿21814吨，完成年计划的94.09%。 

创新技术提效益 

漫水湾冶分厂是稀土公司冶炼分离的重要咽喉。接到公司下达的提质增效任务后，他们干劲大、信心足，通过大力开展技术创新活动，提高产品质量、生产效率，提升企业效益。为了提质增效，该厂抽调每个工段的技术骨干，成立技术创新小组，攻关产品中的有价元素。他们攻关的在少铈料液中一步法除氟除铝创新项目，可为厂里每年节约成本100万元，铈纯度由原来的99.80%提高到99.99%，氯化铈中Al2O3含量由原来的0.077%下降至≤0.01%，全年合计可为厂里增加效益410万元。同时，该工艺目前处于国内行业领先，对稀土的冶炼分离影响深远。该厂的铅渣中提取有价元素、降低铈富集物中镨钕配分等技术创新项目，也有效推动了稀土公司稀土冶炼技术创新升级。 

在提质增效工作中，该公司高新车间率先打破“大锅饭”，实行了全计件绩效考核模式。高新车间主任聂仲文说：“我们打破大锅饭很不容易，几年来养成的习惯要慢慢改变。通过每台炉子每个人横向纵向的全方位考核，员工的收入拉开了差距，对大家的触动很大。现在，大家干活、学技术的热情空前高涨。”同时，高新车间结合市场和镨钕合金生产实际，通过电解炉技术自主创新改造、创新稀土电解废熔盐综合回收利用工艺等技术革新措施，使电解炉单炉月平均产量达到11吨，突破设计产能30％，炉龄由13个月提升到18个月，电耗指标由9672度/吨降到8020度/吨，处于行业领先水平，单位加工成本降低了15%。截至9月，高新车间提质增效获益140多万元。 

抓好项目谋未来 

牦牛坪稀土大矿开发项目建设工程是稀土公司近几年的重点工作之一。在整个项目建设中，稀土公司不仅考虑项目建成后的使用效果，还重点监控项目建设的质量。 

稀土公司工程部副总工程师陈泉水告诉记者：“我们主要密切关注监督项目建设的实施过程，会根据牦牛坪的地形、地质、地貌等特点，对工程进行必要的优化。”在采选工程的截排洪工程中，工程部及时对采场截排洪和下游排洪隧洞支护进行了优化处理，优化后，钢筋原材及制作安装、混凝土衬砌工程量大幅减少，经计算，采场截排洪和下游排洪隧洞合计减少工程投资2357.04万元。 

进入金秋十月，稀土公司的重点建设项目——尾矿库建设项目和重晶石、萤石建设项目迎来了建设的黄金时间。尾矿库自开工建设以来，克服了建设过程遇到的土地、林地报批，项目所处的地形地貌复杂、工程量巨大、雨季施工进程缓慢等种种困难，建设至今，已完成总长1.6千米排洪隧道、54万方的拦洪坝，尾矿坝已完成总筑坝量的70%，回水系统已完成30%的工程量，截渗坝预计在12月底完工，整个尾矿库建设项目预计在2017年元旦之前完成主体建设。项目建成以后，将有效缓解新选矿厂的环保压力，为新选厂满负荷生产提供坚实的保障。建设投资4900万元的重晶石、萤石项目是稀土公司打造资源利用，增加产品附加值的重点项目。项目于今年7月9日开工建设，截至目前，已完成总工程量的85%，预计全部工程将在11月中旬完成。 

该两个项目投入使用后将全面促进牦牛坪矿山的发展，彻底解决牦牛坪矿山选厂的环保压力，未来的牦牛坪矿山可实现年产稀土精矿5万吨、重晶石精矿14万吨、萤石精矿11万吨、钼精矿3000吨的能力。 

“寒冬”时节，稀土公司不仅结合自己的实际情况提质增效，提升各项管理能力，还在金融借贷、政策资金等方面独辟蹊径，为企业增值增效；并全面降低办公费用等其它管理费用，开源节流。同时，稀土公司的三家子公司和一家控股子公司也在提质增效工作上与总公司同频共振，共同发力。截至9月，稀土公司提质增效方面实现效益1963万元。（作者：王锦梅朵） 

作为一个开采了30年的老矿山，是否还有提质增效空间？ 

地下资源难寻，地上设备老化，员工平均年龄46岁的矿山，如何提质增效？ 

外部无新发展项目，内部存在调结构、稳增长等难题，今年又历经年终检修、球磨机更换筒体等考验，永铜依旧较好地完成了提质增效工作目标，靠什么？ 

困难是强者生发斗志的泥土。在天排山脚下这片土地上，从来不缺乏斗志。既然天然赋存不足，永铜员工就着眼内部，立足当下，强筋健骨，激发内生动力，坚决将提质增效进行到底。 

强基才能固本 

从基础做起，从每件小事做起，身子沉下去，效益浮起来。立足当下，强筋健骨，踏实走好每一步，路将在脚下不断延伸。 

伴随着矿山凹陷开采步伐的加快，永铜一代工人老去，新生力量正活跃在天排山脚下，从末期矿山中艰难寻觅生存的空间。 

永铜采矿场地测组长郑智刚对此深有感触：以前矿石品质好，只要整个爆堆品位达到边界品位以上，差不多就能出矿。现在矿石夹层状况严重，哪里是矿，哪里是废，随时都要跟踪测量，边线位子也要改，采矿设计图也要做相应调整，怎么办？ 

永铜矿长詹健强调：“现状就是如此，既然不能改变，那就只有适应，培养和提高相关人员看矿能力是基础”。 

既然是在夹缝中求生存，那就要守牢生存的资本，把企业当家经营，珍惜每一粒粮食，让有限的资源释放出最大的效益。 

“采矿场井采现场组，每天都要采集井采矿石进行抽样化验，一方面大家业务水平得到了提高，另一方面矿石贫化率损失率也得到有效降低。同时，总调度室联合生产技术组，每周会对出矿品位抽样化验。”永铜总调度室主任刘晔告诉记者。 

有了制度的约束，配合责任心建设，才能激发出制度最大的效力。在永铜采矿场铲装工作“两降”活动记录本上，我们能看到这些简单的文字——付志强：挑废一车；裴细荣，挑矿半车；毛小平，挑矿一车.......简单的数据背后，映射的是责任心建设带来的成果。 

生产会议上，永铜采矿场多次强调：“对台阶矿体分层情况，采取挖机和推土机配合作业，严控矿石的贫化率及损失率。” 

“凹陷开采，狭窄的作业面，挖机和推土机配合作业，设备会打架，怎么办？” 

“该走铲的走铲，该移动的移动，克服一切困难做到”。面对记者的疑问，采矿场调度主任詹立荣坚定又无奈地说。 

盘活人力资源也是增效 

人是最大的变量，人挪一小步，活力一大步，用心去想，想到了就做，做就做好，办法永远比困难多。 

吴克旭曾经是永铜采矿场堆浸工段段长，回忆起那段日子，他说：“几年来，我们工作在这里，地势高，视野好，日升日落，云起云灭，准时上下班，按时领工资，简单又充实”。 

今年8月份，堆浸工段因矿石量和铜价的影响，利润逐年下降直至亏损，最终被淘汰出局，他和工段22名员工一起，经历了转岗分流的遭遇，大部分人都充实到了一线，从事皮带、磨浮、精矿圆盘等操作岗位，他也从事了新的工作。 

现状颠覆了大家对“国企铁饭碗”这句话的看法，严峻的形式，不断冲击着员工内心深处的神经，“工段没有效益，尚可被分流，那企业没有效益呢？” 

“生产规模只是德铜的十分之一，职工人数却是其三分之一，人工成本约占矿山总成本的36%，而德铜不到10%。”如今，永铜员工都有着同样的认识。提质增效动员会上，永铜党委书记张奎强调：“要切实转变‘不合理存在’，不断改变和解决在机构设置、人员配置、生产组织、绩效分配、成本控制、管理方式等方面存在的问题。” 

降低工资性成本支出，无疑是老矿山提高经济效益的一剂良药。 

“转岗分流，以前似乎想都没想过，现在已经落到了每个人的头上”。本着精简、压缩、优化的原则，永铜逐步淘汰落后产能，关闭采矿场堆浸工段、建筑公司铜粉厂、印刷厂，分流人员到一线岗位，弥补一线人员的不足。 

同时，该矿通过优化人员配置，实施“增员不增资，减员奖资”举措，对性质相近、工作关系密切的工段、班组进行整合、兼并，鼓励后勤服务人员向生产一线流动，进一步盘活矿山内部人力资源。 

截止9月末，永铜实现劳动合同制用工净减员90人，劳务外包工净减员33人，累计节约人工成本286.13万元。 

小算计也有大效益 

不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。点滴小效益的积累，也能汇聚成企业的大效益。水电消耗看似小数目，长年累月，也能汇聚成大效益。 

江铜瓮福公司点检工段电气班班长张春洪，从2014年开始，明显比以前更忙碌了。当年，江铜-瓮福公司利用制酸工艺中产生的蒸气余热进行发电，生产的电量在满足自给生产之外，每年约有3000万度供永铜主业生产和生活后勤使用，但因工艺原因，负荷过大时，会造成瓮福公司发电机会跳闸，电气班就要第一时间去处理，张春洪已经习惯了半夜去厂房处理故障。 

“正在倒柜子甩负荷”，这是永铜员工家属停电后的第一反应。从抱怨到理解，从理解到配合，永铜员工与企业同呼吸共命运的意识得到加强，对于余热发电的做法，大家一致叫好。 

近年来，永铜做好用电平衡，充分利用《供电营业规则》等政策条件，及时跟踪新的供电营业规则的进展，完善计量体系，合理调整负荷，充分利用好硫酸厂的富余电量。截止9月份，该矿利用硫酸厂的富余电量达2797万度。 

500余米管路、40多个阀门、持续近40天的改造，换来了永铜选矿新水单耗的大幅度下降——由1.6吨/吨下降至1.2吨/吨。 

“以前，选矿生产用水都是新水，如今，中细碎厂房的中细碎风机和大风道防尘用水，以及筛分厂房的冲地水等都换成了来自环保中心的回水。磨浮工段除球磨等主机设备冷却水外，石灰制乳系统、球磨再注水和铜硫浮选等生产也全部用上了回水，实现了回水利用全覆盖。”永铜选矿厂生产技术组副组长周萍自豪地介绍。截止9月末，永铜选矿新水用量降低527333吨，节约成本27.95万元。  

在修旧利废方面，永铜是“既抱西瓜，又捡芝麻”。永铜选矿厂维修工段副段长龙虎说：“以前电焊条经常一领一大把，没用完就放在现场，生锈了就不能用了，现在是用多少领多少，这样可以有效减少浪费”。 

如今，随着创星绩效考评制度的优化，对标管理、全面预算管理的不断融入和全员参与，在永铜，杜绝浪费的理念正逐步深入人心。 

省下的就是赚到的 

“省下的就是赚到的”，甩干的毛巾也能拧出三滴水。开源节流双管齐下，方能成就美好未来。 

露坑联采以来，永铜井下采用外包的形式组织生产，每年签订外包合同，约定掘进量、采矿量等各项外包单价，外包成本消耗占井采总成本的60%以上。 

永铜生产技术部主任潘荣森从三月份开始，一直在为降低井采整体外包单价奔走，他告诉记者：“光是围绕设备租赁费用这一项，就专门开展了三四次研讨会”。 

“3月份开始，矿生产技术部、财务部、风控内审部、工程部、机动部、安全防护部等多部门多次开展研讨，形成合同初稿，收集意见进行多次修改。”潘荣森告诉记者。 

“不厌其烦的沟通”，带来了外包单价下降4%的成果。仅此一项永铜一年将减少190万元左右的成本支出。这对于将从露坑联采到全面坑采的永铜来说，有着特殊的意义和作用。 

除了井采外包单价，永铜还在降低物资采购成本上下功夫，在自购物资招标比价管理方面，认真分析研究市场，减少中间采购环节，拓宽供应渠道，在保证物资质量前提下，努力实现采购效益最大化。截止9月末，永铜共降低材料、备件采购成本合计117.85万元。（作者：柯海红） 

路，总要往前走的，重要的是怎么走。 

稳，当然是第一位的。眼下，正值有色行业整体低迷，公司经营面临挑战，需要作为主干矿山的德铜，稳住阵脚。 

但，稳并不意味着按兵不动，“苦熬”寒冬。 

尤其是13万吨/日生产能力形成之后，提质，被摆在德铜发展的战略高度。即实现从规模速度型转向质量效率型，在内生动力和活力上，来一个根本性转变。 

用均衡稳定高效“兜底” 

11月1日上午8点整，随着3#钢芯胶带缓缓停机，大山厂为期31天的皮带更新对接拉开序幕。 

看起来，这只是一个局部工作。3#钢芯胶带负责德铜两大采区之一的富家坞采区到大山厂的矿石运输，至今已运行9年，超出设计年限，加之上游破碎站不久将从4.5万吨/日扩能至5.4万吨/日，胶带必须更新。 

但德铜愣是把一个局部阶段性项目，做成了一项涵盖采选等多道工序的长期系统工程。 

一年前，采矿场就开始了穿孔和运力设备的计划检修，以最佳状态保证3#钢芯胶带停产期间大山另两条皮带和泗选厂的满负荷供矿； 

年初，新增泗选厂10万吨产量，弥补3#钢芯胶带停产带来的损失； 

三个月前，5台电铲就有步骤地向品位相对高、料石性质相对好区域靠近，弥补产量下降带来的铜金属量缺口； 

一周前，大山厂粗矿堆、粉矿仓10万吨料位已经堆满，减轻1#2#皮带供矿量负担…… 

而3#钢胶带更新期间，选厂下游的精尾厂、新技术厂等单位，见缝插针安排各自检修；富家坞采区4台电铲也没闲着，他们投入剥离作业，为一个月后的生产打开局面…… 

乍眼一看，全矿的生产组织，都在围绕3#钢芯胶带更新而调整，原因何在？ 

低成本、高效率、可持续，是已具规模优势的德铜，始终追求的方向。随着13万吨/日达产达标，德铜开始推行“均衡、稳定、高效”理念。 

产业布局上，加大低品位矿石利用，减少服务年限超长的铜厂采区过渡开采，优先富家坞出矿，稳定出矿品位，并加快朱砂红矿区项目开发，力争尽早形成三大采区均衡并进局面。 

生产组织上，强调计划控制和生产的“紧张而又有节奏”，实行“以班保天、以天保周、以周保月、以月保年”的生产组织模式，避免时松时紧、大起大落。 

设备管理上，树立“非计划检修就是事故”思想，实行设备标准化管理，强化设备标准化操作、预防维修和日常点检维护保养，避免“拼设备”而导致的突发现象。 

成本管控上，强化过程化、精细化，借助全面预算管理平台，向管理要效益，既抓重点、难点、关键点，也向班组、机台最小单元延伸，使成本波动全过程动态受控。 

…… 

立足矿山现有资源，力争做到成本最低、质量最好、效益最高，德铜逐渐从产能骤增的“调整期”，过渡到高效生产“稳定期”，指标逐年攀升，保持着持续增长态势。 

有了均衡稳定高效生产的“兜底”，德铜还需要采取先进的管理手段，去拓展广度和深度。 

向更大范围、更深层次突破 

对标管理，被称为21世纪三大管理工具之首，很时髦。但江国华觉得德铜的对标，绝不是只为赶这个时髦。 

“十二五”中期，德铜正处在“做大”已成事实，“做强做优”亟待提升的关键历史时刻，此时引入对标管理，是实现内涵式发展、全面建成世界一流铜矿山的必然选择。 

“我们存在差距和薄弱环节”——2014年，德铜党政考察几家世界顶尖铜矿山后，这几个字在两份万言报告里高频出现。 

虽然包括铜精矿品位，铜、金、钼综合回收率等重要的技经指标，已属世界一流水平，但德铜在意的，是怎样缩短管理流程、运营效率、资源配置等方面的差距。 

2015年初，时任采矿场爆破工段段长的江国华，压力如山。 

这一年，德铜从44个对标指标中遴选十大重点攻关项目17个主指标，明确提出“集中突破一批重点指标，带动其它指标提升”的对标思路。 

“提升爆破质量”成为重中之重，甚至写进了公司和德铜两级职代会报告。 

爆破，各道工序的龙头，质量不好，大块率就高，电铲台效就低，旋回破碎就难，废石胶带运输就不畅通，路面就不平整，轮胎就容易磨损，成本就大……又由于深度开采，采空区、难爆矿岩比例增大，地下水增多和作业面积缩小，也在影响着爆破效果…… 

“允许多装药，把质量提上去！”系统考量采矿综合成本，德铜跳出了炸药单耗“只能降不能升”的老框框。 

优化孔网爆破参数，改变装药结构，实验孔底隔离器等爆破新技术、开展“区域性定人定钻”劳动竞赛…… 

2015年，采矿大块率控制在0.351%，难爆区大块率0.757%，同比降幅3.3%和3.13%，优于“标的”，爆破评价体系初步建立。 

2016年，江国华和他的同事们在上年的基础上，进一步加强过程监控，做好技术攻关，持续改进，1—10月爆破大块率0.343%，同比降低1.7%。 

爆破效应的提升，带动着德铜整体采矿工序质量和设备作业效率的全面提高，电铲台效、废石胶带作业量、电动轮利用率、轮胎使用寿命等指标持续向好。 

最令江国华愉悦的是，今年前十个月大块率大幅降低，炸药单耗却下降了3%。“是持续不断地突破，为我们拓展了广阔的空间”。他说。 

不仅爆破工段，各单位、部门纷纷围绕对标指标，朝着德铜对标管理的第二个阶段——向更大范围、更深层次寻求突破。 

细化到可执行的层面，人人头上有指标；纳入日常管理，采取有效措施，强化检查考核；结合矿山重点工作，从工艺、操作、管理多角度寻求新的突破；制定对标管理评价办法，根据实际效果，严格奖惩兑现…… 

对标，就是挖掘潜能、追求卓越的过程，虽然实现目标并不容易，带来的效益却是惊人、直接的。 

今年前三季度，德铜半自磨运转率等9项指标创历史同期最好水平，同比去年，对标产生直接经济效益2548.6万元。 

为创造未来而“投资” 

既然试图通过大跃进式的规模扩张实现跨越式升级已无可能，面对仍然处在深度调整中的经济和终将衰竭的矿产资源，德铜拿什么来应对未来？ 

发展的智慧，在于能够抓住新的希望。 

 “现在我们可以选0.25%的低品位矿石，将来0.15%的，我们照样能选出来，这得益于矿山科技水平的不断进步。”对于低品位矿石的利用前景，该矿充满信心。 

2012年起，德铜着手边界品位为含铜0.15%低品位矿石入选研究，可利用资源量达2.7亿吨，延长矿山服务年限约6年。 

除此之外，“十三五”环保规划、朱砂红1万吨/日能力开发、5#尾矿库建设、富家坞粗碎站扩能改造……接踵而至。 

仅靠规模效应，只能领跑一时。德铜2016年的行政工作报告强调：必须把改革创新摆在矿山发展的突出位置，攻克一批重大科技项目，掌握一批具有行业领先水平的关键技术…… 

换而言之，决定矿山未来走势的是核心技术，下一步，德铜更需为技术创新而投资。 

成立于1999年的德铜新技术厂，正赶上钼铼行业快速发展期，即使工艺相对落后，钼精矿也根本供不应求。2006年，新技术厂通过设备升级改造和技术创新、产能提升，产品质量在国内铜钼伴生矿山中处于领先地位。 

随后的2008年起，钼精矿价格一路狂跌，从4200元/吨·度跌至2015年的660元/吨·度，虽然处境也很艰难，但新技术厂凭借不断积累的技术优势，在十中仅存二三的钼铼行业活了下来。 

效益重要，但创新能力、提质能力更重要。今年9月，新技术厂钼铼综合回收改扩建项目完成单机调试，将采用目前较先进的“联合法”、“萃取法”等关键技术制取钼酸铵、铼酸铵、亚硫酸钠和铜反萃液，实现资源的“吃干榨尽”。 

“企业实力的比拼，从来不靠一时的数据，而靠技术话语权和产业链掌控力。”一位公司领导对新技术厂的这番话，既是褒奖、也是激励。 

这样的“逆生长”，也发生在德铜其它多经企业身上。 

铸造公司今年投产的1万吨/年机械化钢球生产线、5吨中频炉项目以及水雾空淬火等工艺，都是当下前沿的装备和技术；建设公司的采掘施工企业安全生产标准化资质；实业公司的陶瓷管开发项目；化工公司的发烟酸……都在为德铜增添强劲的发展后劲。 

对于创新中的企业，根基在于人才。 

德铜创建“国家实验室”、创新工作室、职工技能训练中心等平台，通过激励作用，让更多的科研人员投入到创新研究中。近五年，德铜荣获省级以上企业管理现代化创新成果奖4项，荣获省级以上科技进步奖9项、“国优”QC项目11项、国家授权专利263项…… 

“持续的研发，就能打造未来持续的核心竞争力。” 

眼下，作为矿山技术改造升级和技术创新的代表，尝到了智能化“先控”软件给生产带来甜头的大山厂，这样评价他们的《半自磨优化控制的研究与应用》技术。 

…… 

发展质量提升了，自有效益滚滚来——德铜这样解释“提质增效”。（作者：储朝晖） 

在公司各大矿山中，“新矿新办”是城铜的特有标签，也是公司赋予城铜的特殊期待。2000年投产以来,年轻的城铜用16年时间，将公司“新矿新办”的期待落实为“精简高效办矿山”的实际行动，将“效益为王”的理念逐步融入每个员工的血液,在提质增效的征途中开辟出一片新天地。 

整体效益是最大效益 

“我们不是盲目追求效益，而是追求有质量的效益”，履新逾两月的城铜党委书记胡金华正与矿山特色文化加速融合。 

胡金华所指的有质量的效益就是要寻求整体效益最大化。长期以来，城铜的管理层形成了这样一种共识：管理者一定要有全局思维，局部效益一定要服从整体效益。在实践中，他们很好地将这一共识转化为了实际行动。 

2016年，长江中下游部分区域遭遇了总量、强度和范围等均高于1998年的降水过程，很多数据突破历史极值纪录。城铜周边长江、赛城湖水位持续超警戒水位一个月，有十余天时间超过1998年同期水位,汛情十分险重。高位湖水的压强推挤着采坑边帮，临湖边坡一度出现管涌险情，导致矿山防汛抗洪费用急速攀升。 

险恶的自然环境威胁着人员财产安全，糟糕的市场环境则关乎企业的生存发展。为应对有色行业市场寒冬，传导市场压力，公司要求各单位承担产品跌价损失的10%，照此计算，城铜今年要额外消化700万元的跌价损失。同时，一些成本仍在刚性上升。如该矿采矿场矿石运输主力设备——铰接式卡车（下称铰卡），已全员进入大修期，高昂的铰卡大修费用，时刻压迫着成本红线。 

矿山生存面临自然环境与市场环境的双重压力，成本管理遭遇内部、外部不利因素的两面夹击，向公司求助，或是独自承受？ 

“公司的利益就是我们的根本利益。要尽量通过自己的努力去消化成本，不要一有事就找公司。严峻的市场形势下，不能再给公司添麻烦”。该矿矿长周少兵这样答复前来汇报成本增加情况的财务人员。 

不谋全局者，不足谋一域。树立全局一盘棋思想，高站位看问题，并解决问题，是城铜各级管理者的共同遵循。 

众所周知，在矿山生产中，采矿场的主要任务是为选矿厂“输送弹药”，之后由选矿厂产出产品。 

城铜采矿场配矿工作复杂异常：矿石分布点犬牙交错，性质各不相同的矿石种类多达四种，每种矿石各有三种氧化状态。如何为选矿厂提供均衡稳定的矿石？ 

城铜采矿场的解决方案是“精细配矿”。即由原来每台车装载单个计划出矿点的矿石，改为每台车装载所有计划出矿点的矿石，将矿石混合步骤由卸矿口前移至台车。 

“精细配矿”后，城铜采矿场供矿质量得到进一步提升，但运输成本也随之显著增长。面对这笔额外增加的成本，采矿场没有推诿，而是选择自我消化。 

“看起来我们采矿场是增加了一小块成本，但通过选别指标提升，带来的却是矿山整体大效益的提升。采矿场做得再好，如果选矿指标上不去，也是白搭”，采矿场场长安文庆给记者算起了大效益账。 

牺牲供矿效率，增加运输成本，这看起来与提质增效工作背道而驰，但是，通过提升选矿指标，实现了全局利益最大化，这正是城铜所追求的有质量的效益。 

长远效益是根本效益 

仅有全局思维，不足以登高望远。在行业寒冬之际，如何把脉市场律动，避免因噎废食，杀鸡取卵，做到运筹帷幄，提前布局，决定了企业未来发展命运。思维决定格局，眼光决定成败，现代企业管理者越发需要运用长远眼光掌舵扬帆。 

“领导干部不仅要有全局思维,还要有长远眼光,长远效益才是矿山的根本效益”,胡金华表示。 

“新矿新办”是城铜历任管理者一以贯之并坚决执行的发展思路，它奠定了城铜一段时间内的发展基调。截止2016年9月，城铜日产能已达8500吨，而在册员工数仅为875人，比公司下达的二期1200人定员少了325人。 

“城铜精简高效的目标并不是短期内实现的，而是十几年长期坚持的结果”，周少兵表示。 

据周少兵预计，在三期扩建项目建成后产能翻番的同时，城铜在册员工数会力争控制在二期1200人的定员数。 

城铜精简高效的目标是如何实现的呢？ 

城铜“新矿新办”的主要运作模式是：按照“高强度、高效率、高效益，在册人员少、辅助设施少、矿山包袱少，依托专业化协作与社会化协作”模式，以“兼职兼岗”管理体制为基础，实现矿山“精简高效”运行。 

“除必要岗位外，能不配员的坚决不配”，这是城铜人力资源部主任李巍的配岗原则。六年来，他早已从矿山“精简高效”理念的执行人，转变为传播者。 

“严控现有员工规模，制定完善的中长期规划，通过退休这一方式逐步减少现有员工总数”，这是周少兵早年撰写的有关资源型企业人力资源管理论文中的一句话。其人力资源管理思路与城铜“精简高效”的长远战略不谋而合。 

除了在人力资源管理上“不忘初心”,城铜还在生产经营管理上“创新求变”。 

2014年，随着开采深度不断下降，矿石性质发生了一定变化，城铜现有选矿生产工艺流程逐渐暴露出硫精矿品位及回收率偏低问题。 

于是，选矿流程改造被提上城铜管理层决策议程。一边是3000万元的不菲改造费用，一边是改造后可能带来的铜、硫精矿回收率和品位提升，以及产出高硫精矿带来的经济效益，矿产资源充分利用与高效节能技术设备带来的社会效益，和对矿山三期浮选工艺选择的示范效益。城铜管理层面临短期效益和长远效益的艰难抉择。 

“争议大、风险大、压力大”，力主改造的城铜副矿长洪建华认为这个决策对于城铜班子和自己来说“压力山大”。 

经过反复论证，城铜下定决心向公司提请批准立项并获通过。 

“不改永远是这种水平，只有改才有机会使企业效益更好，这个项目成功率比较大，最终班子还是统一了思想”，洪建华表示。 

“大家心态变了很多，很清楚当前的经济是什么样的，所以想把系统改造的事干好，为了提高效率，我们员工就自己动手，设计些不好看但实用的工器具，这样一来，流程很快顺畅了”，城铜选矿厂副厂长于虎谈到一系统流程改造时如是说。 

经过三个月调试，城铜选矿厂一期系统快速打通并稳定了生产流程。今年二季度，在原矿性质、品位相似的情况下，改造后的选厂一期系统对比未改造的二期系统，铜、硫精矿品位分别高出1.18、4.66个百分点，铜、硫回收率则高出2.39、8.68个百分点，经过效益计算，预计4年即可收回投资。 

点滴效益汇成效益洪流 

企业的核心价值在于持续不断地提升盈利能力。在经济下行背景下，只有按照公司提质增效要求，坚持效益为王原则，紧扣效益中心，进一步强化成本意识，才有可能帮助企业拨云见日，走出寒冬。 

“通过提质增效提升矿山成本竞争优势，这是危机中的机遇。只有经历困难生存下来的企业，才能变得更强”，周少兵认为。 

受矿山特殊地质条件影响，城铜采矿场选用沃尔沃及小松品牌的进口铰卡作为主力运输设备。但截止2015年，铰卡已全部进入设备大修期，如何在做好设备管理工作的同时，做好大修成本控制工作，成了摆在该矿设备维修人员面前的一道难题。 

“以效益为准绳，货比三家”，城铜设备部主任程伟红在遴选大修方案时，考虑的首先是效益。 

“货比三家”指的是通过综合比较采购进口备件自主大修、采购进口备件委外大修、采购国产化备件委外大修三种维修模式的费用与设备运行效果，选取成本最低的方式。 

经比较，采购国产化备件委外大修最为“质优价低”，但这其中，发挥作用更大的是城铜设备维修团队。 

“大修标准由我方制定，细化到每一个螺栓的使用”，程伟红介绍。他不仅是设备部主任，更是城铜设备维修技术带头人。 

制定完整大修方案的自信与基础，是要完全“吃透”设备性能。这样才能冲破设备供应商的技术封锁，实现设备效益最大化。 

2014年，以程伟红为首的城铜设备维修团队实施“小松铰卡柴油过滤系统升级改造项目”，不仅实现设备油耗与维护成本的大幅下降，更获得小松公司颁发的“发明创造奖”，该技术也被小松公司应用到生产工艺中，解决其设备缺陷。 

“成本收紧以后，大家观念都转变了，特别是二级单位和部室费用明显降了，大家既抱西瓜又捡芝麻，呈现一个全面参与的态势”，城铜财务总监黄钢平说。在该矿提质增效30条措施中，大到效益上千万元的铜、金、银、硫精矿产品增产，小到一两万元的报刊杂志费、绿化维修费，都成为明确的增效目标。 

提质增效是一场全天候的战役，并不是重点单位的“定点爆破”，也不仅是重点区域的“集中解决”，是需要全员参与、全面覆盖的一项基础工作。 

车队是城铜直属二级单位，负责管理通勤车与公务车。作为“新矿新办”矿山，城铜为减轻矿山负担，选择依托社会化协作，员工分散三地居住，每天由通勤车接送上下班。 

“我们降本是真正的全员参与，无论是通勤车司机还是公务车司机，成本意识都很强”，车队党支部书记李忠慧表示。 

通勤车的清洗以往都是“委外项目”，随着提质增效工作的深入推进，车队果断“砍掉”二十元/次的通勤车清洗费用，改由司机自主清洗。 

车队队长邱礼宾发现，水龙头与洗车场相距较远，在来回关水龙头的过程中，水资源出现浪费情况，于是他提出在水枪前段加装一个小阀门，实现洗车用水“随开随关”。 

降成本需要“抱西瓜”，也要“捡芝麻”，小小的降本增效举措，反映的却是城铜全员成本意识强化的大形势。因为，点滴效益的凝聚终将汇成效益的洪流。据统计，截至九月底，城铜共实现提质增效效益1649.58万元，为公司计划1078万元的153.02%。  

记者手记： 

提质增效关乎企业未来发展。效益则是衡量提质增效各项举措成败得失的标尺。而只有正确处理好了局部效益和整体效益的关系、短期利益和长远利益的关系、大利益与小利益的关系，这把标尺才真正准确有效，从而推动企业整体竞争能力的提升。这是提质增效工作的本意，更是公司向世界矿业前五强迈进的基石。（作者：曹剑雄 管润荣）