一般而言，企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六方面特征。研究发现，采用以上六个维度去衡量，世界矿业前五强无一例外都是名副其实的国际化公司。 

1.管理国际化 

管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，职能分部全球化组织，具有丰富的国际化管理经验，并能在世界范围内有效配置资源，是世界矿业前五强管理国际化的典型特征。 

 从公司管控模式的角度看，五大矿业巨头均采用在国际矿业领域被广泛认可的英美治理结构模式，严格遵循决策、执行、监督三权分立，互相监督和制衡。 

以客户为导向的产品全球化结构形式，是世界矿业前五强管理国际化的另一个体现。如必和必拓的核心业务运作是按照为特定客户群体服务的团队资源来设置的，称作“客户单元”，这些客户单元具有独立的财务、战略发展、营销、供应以及相关法律事务上的自主权，共同构成了必和必拓的全球多运营中心的矩阵结构。嘉能可在全球约有150个生产基地，营销90多种商品，其全球业务被划分为金属及矿产、能源产品、农产品3个截然不同的业务分部，分别服务于世界各地的客户。 

具有丰富的国际化管理经验，能够准确预测全球经济发展趋势，并且在趋势到来之前做好有效的战略调整，是世界矿业前五强管理国际化的另一个重要体现。如早在2011年，必和必拓就已经开始注重提高生产效率并逐步降低投资支出，以准备应对持续低迷的大宗商品价格。在过去的三年内，必和必拓通过可持续地提高生产效率，创造了共计近100亿美元的年化收益，资本支出同时减少近40%。即便在全球矿业和大宗商品领域哀鸿遍野之时，必和必拓的所有核心业务也都实现了快速增长。 

2.生产国际化 

由于矿业公司的生产地点不能自由选择，只能在矿产资源赋存地生产，而资源的分布是全球性的，这就意味着矿业公司若要发展壮大，就必须采用全球化经营战略。 

截止到2014年6月30日，必和必拓资产总额为1514.13亿美元，石油储量1.36亿桶，天然气34954亿立方英尺，生产基地遍布世界五大洲20多个国家，主要生产地在澳大利亚、美洲和南非。 

截止到2014年底，力拓资产总额为1078.27亿美元，保有铁矿石资源储量39.12亿吨、煤炭10.41亿吨、铜252.4万吨、钻石1.326亿克拉，黄金521吨，在全球40多个国家和地区拥有生产基地，主要生产地在澳大利亚、北美和南非。 

截止到2014年底，自由港公司资产总额为587.95亿美元，已探明可开发的铜资源储量为4695万吨（其中北美33%，南美33%，印尼27%，非洲7%），金808吨，钼141万吨，银8000吨，钴38.5万吨，石油储量超过4亿桶，主要生产地在美洲和印尼。 

截止到2014年底，嘉能可资产总额为1522亿美元，在世界50个国家拥有逾150个采矿及冶金设施、石油生产设施及农业设施。 

截止到2014年年底，淡水河谷资产总额为1164.89亿美元，铁矿石保有储量210亿吨，煤炭15亿吨，铜超过1000万吨，主要生产地在美洲和非洲。 

在全球多个地区建有分公司和生产基地，生产能够满足宏观经济不同阶段所需要的能源和金属原料，一方面使得世界矿业巨头们可以进行大规模生产，缓解因经济下行所带来的收益压力，并能使得生产成本在未来数十年继续维持较低水平，如2014年，由于铁矿石产品价格下跌，淡水河谷收入大幅降低，但通过提高产量，对冲至少5.4亿美元收入；另一方面可以大幅降低全球经济周期性波动对自身的影响，有效确保即便在全球经济低迷时期仍可维持较高的利润水平。 

3.销售国际化 

根据不同地区和产品，通过遍布全球的营销网络，世界矿业前五强可以有选择、有针对性地进行销售活动，科学配置自身产品和营销资源，以尽可能低的交易成本达成交易，满足世界各地（主要是产品生产所在国或地区）的客户需求，确保获取最大化收益。 

如必和必拓全球业务共分为石油和钾肥、铜铁矿石、煤炭、铝镁镍五个客户单元，其主要通过设在新加坡和美国休斯敦的商务中心将产品销往欧洲、中国、东南亚、日本、韩国、澳大利亚、北美、印度，以及世界其它国家和地区的客户。2014财年，必和必拓共实现销售收入672亿美元。嘉能可在世界50个国家拥有超过90多个营销办事处，销售90多种商品。由于在全球无与伦比的生产布局和营销网络，使得嘉能可建立可靠供货商的高度美誉，不管市场或地缘政治状况如何变化，其均能适时向全球客户提供优质且定价相宜的商品。2014年，嘉能可共实现销售收入2210.73亿美元。 

 2014年，受全球大宗商品价格大幅下滑影响，世界矿业前五强收入及收益均出现不同程度下滑。如2014年，淡水河谷实现销售收入382.36亿美元，同比减少19.5%。其中，亚洲地区收入占总收入的51.2%（中国占比33.1%），美洲26.3%（巴西占比17.3%），欧洲17.5%，中东地区3.3%，其它地区1.6%。经调整息税折旧及摊销前利润（Adjusted EBITDA）133.5亿美元，同比下降40.8%。 

2014年，自由港公司共实现销售收入214.38亿元，同比增速明显放缓，其在南非、印尼等地区的资源项目均出现一定幅度下滑，全年收入增值主要来自其在美国的石油和天然气销售。 

利用分布在世界各地的生产中心和营销网络，一方面不仅可以保证矿业巨头第一时间获得世界各地即时权威的市场讯息，以便及时做出市场反应；另一方面可以利用这些区域、时间差异以及信息的不对称，矿业巨头们可以有效进行区域套利、产品套利和时间套利，进而攫取常规产品销售外的超额利润。 

4.服务国际化 

针对不同地区，提供从售前到售后并且符合当地文化习俗、法律规章的产品和服务，世界矿业前五强真正做到了服务的国际化。 

必和必拓始终秉承“永续、正直、尊重、绩效、专注、责任”的核心价值观，致力于为全球用户提供“量身定制的资源解决方案”，同时确保质量和安全。必和必拓坚定认为，这也正是其相对其它竞争对手的优势所在。 

力拓始终坚持遵循安全规范，信守商业道德，积极履行社会和环境保护义务，坚持贯彻可持续发展战略。力拓认为，无论在何处经营，健康与安全均是重中之重。力拓尽可能与东道国和东道主社区紧密合作，遵守当地法律与习俗，鼓励鲜明的地方特色，形成委托式管理理念，向生产所在地委以权利和义务。各级部门都优先聘用当地员工，并确保其享有公平、平等的福利待遇和升迁机会。 

作为世界最大的大宗商品贸易商和经营商，嘉能可致力于根据市场需求向全球产业提供它们每天所需的基础原料。同时，为支持对生产基地所在社区就业的承诺，嘉能可专门设有支持为当地小区成员提供高价值工作的计划，其中包括学徒计划、奖学金、培训及指导机会。作为支持当地社会经济发展承诺的一部分，嘉能可目前更在考虑如何以最佳的方式将外国人员最大范围地更换为当地雇员。 

淡水河谷致力于“将自然资源变成财富，并转变成可持续发展的动力”，矢志成为全球第一的自然资源公司。按照全球范围内不同客户的需求，尤其是大宗或区域集中性需求，淡水河谷都会专门制定相应的生产、营销、装运等方案，确保及时、快捷地为客户提供最佳的资源服务。 

5.融资国际化 

世界矿业前五强不仅都是上市公司，而且大都在全球多个国家或地区的证券交易所同时公开上市。通过各地资本市场上募集来的巨额资金，各大矿业巨头可以更好地通过兼并、收购、重组、合作参股、绿地投资等手段，投资潜力巨大的矿产资源或在产项目，从而使自身获得更加快速的发展。 

国际矿业资本市场的规范运营、信息披露、风险揭示和监管机制，是国际矿业良性发展的基本保证。世界矿业巨头的矿产资源正是通过上市公司这个载体，才得以在全球资本市场上充分体现其真实的动态价值，同时有助于充分利用全球资本来服务于自身发展。 

6.人才国际化 

世界矿业前五强的人才队伍主要呈现两个特征：一是人才来源的国际化，员工来自和遍及世界各地；二是专业和知识背景的国际化。企业高管团队不仅专业背景深厚，熟悉国际矿业、国际贸易、国际金融、国际投资、国际法务等领域知识，而且在多个国家有过从业经历，职业履历丰富，很多高管成员在进入现在公司之前，其已在相关领域出类拔萃，矿业巨头采取收购其公司、高薪聘请等方式将这些高端人才招至麾下为己所用。 

截止到2014年6月30日，必和必拓在全球21个国家130个地点共有123803名员工，其中正式雇员（Employees） 47044人（其中女性7527人，占比16%）、合同工（Contractors）76759人。在董事会成员构成方面，必和必拓始终十分注重技能、经验、专业背景等多元化（Board skills,experience and diversity）的要求。目前13名董事会成员的专业背景和经验涵括行政运营、国际化经营、组织治理、战略、财务审计、资本运作、可持续发展（健康、安全、环境）、薪酬、矿业、石油天然气、营销、公共政策等多个领域，成员构成的多样性有效地保证了必和必拓决策运营的专业性和有效性。 

截止到2014年底，嘉能可在全球各地的雇员和承包商数量为181349人（其中女性雇员17093人，占比16%），广泛分布在全球90多个国家和地区。嘉能可董事会现有9名成员，尽管专业背景不同，曾经任职行业各异，但他们共同的特点是：在多个国家或地区有从业经历，具有丰富的国际矿业经营、管理或研究经验。 

截止到2014年12月底，自由港公司在全球共有35000名正式员工，其中美国13200名，印尼12000，南美4900，非洲3500，欧洲及其它地区1400。此外，在世界各地还有近46000名合同工。 

通过大量的资料查阅和学习，本报从中梳理出并购重组、风险勘探、国际资本融通、绿地投资、成立合资公司等世界矿业前五强惯用的五种国际化路径。 

1.通过并购整合做大做强，实现跨越式发展和里程碑式转型 

世界矿业巨头的成长壮大、跨越和成功转型，贯穿着一系列成功的并购重组。通过兼并、收购、重组等一系列资本运作手段，矿业巨头成功实现了三大战略目的：一是不断壮大自身规模，获取规模优势和协同效应；二是进入新的资源领域，不断丰富产业内涵，持续提高抗风险能力；三是成功实现跨越式发展和里程碑式转型。 

以必和必拓公司为例，必和公司（BHP）在1885年成立之初主要开采银、铅、锌等有色金属矿产资源。1925年，BHP公司在成立40年之后，通过收购位于澳大利亚新南威尔士北部煤区的John Darling和Elrington煤矿开始进军煤炭行业。1935年收购澳大利亚钢铁有限公司，介入黑金属行业。1984年，必和公司以 24亿澳元收购美国犹他国际公司等三家公司，主要资产包括加拿大 Island铜矿和智利 Escondida铜矿，从而开始全球化经营，此时距成立已近百年。必拓（Billiton）公司的发展历程也与此类似，在其逾百年的发展历程中，始终坚持将并购重组作为其扩张的主要手段，通过专注资源开发主业，不断做精做强做大，最终成长为行业巨擘。 

通过并购重组，世界矿业巨头不仅获得规模扩张和介入新的资源领域，而且成功实现了常规方式难以实现的里程碑式转型。 

2001年，必和公司（BHP）和必拓（Billiton）公司合并组成必和必拓（BHP Billiton）矿业集团，合并重组后的必和必拓集团公司一跃成为成为世界上规模最大的矿业公司。 

1962年至1997年，力拓在兼并了数家具有全球影响力的矿业公司后，于2000年成功收购澳大利亚北方矿业公司，一跃成为矿产资源勘探、开采和加工领域的全球化综合性集团公司。 

2007年，自由港公司以价值259亿美元现金及股票收购竞争对手Phelps Dodge Corp.公司，一举成为世界上最大的上市铜生产商。2012年，自由港公司又以200亿美元的价格收购美国石油天然气公司PXP和MMR公司，成功转型为全球化综合性资源开发公司。 

2013年，嘉能可国际完成对Xstrata的收购，成功转型为一家名副其实的多元化天然资源公司。截止到2014年底，并购整合过程中，已经确认的协同效益超过24亿美元。 

进一步观察发现，在其发展进程中，世界矿业前五强均坚定而又持续地实施横向一体化战略，侧重于对矿产资源的控制、开发、简单加工和销售，极少涉足精细加工走全产业链发展道路。譬如必和必拓的主营业务是国际矿业和能源开发，“通过勘探、开采和加工自然资源，通过为客户和市场提供创新服务，创造长期价值”是其战略发展目标。力拓集团的主业为矿产资源勘探和采掘，它主要向世界各国尤其是发展中国家供应能源和金属矿石等初级产品。淡水河谷从1942年成立以来几乎就没有停止过对矿产资源的并购整合，尽管目前保有优质铁矿石储量达210亿吨，但淡水河谷几乎不染指任何钢铁冶炼和钢产品深加工等下游业务。 

2.始终保持对勘探开发的投入力度，不断增加资源总体储量 

采用勘探开发方式增加资源总体储量，实现全球化生产布局是世界矿业前五强国际化的另一个重要路径。为保证有效的勘探开发效果，国际矿业巨头不仅设有自己的专业勘探部门或子公司，而且也常与外部专业机构合作，并且始终保持对勘探开发的投入力度。 

必和必拓在亚洲新加坡、澳洲珀斯、非洲约翰内斯堡、欧洲莫斯科、南美圣地亚哥和北美加拿大范库弗峰拥有6个专业子公司组织开展全球资源勘探业务，其5大客户单元也负责搜集、整理和勘探世界各地的新矿产资源项目。2012至2014财年，必和必拓用于矿产资源开发和研究费用投入分别达到16.44、10.47、7.16美元。 

力拓一直在矿产资源勘探领域保持高强度投入，并且成立了勘探事业部，勘探事业部采取专家团队统一管理，在墨尔本、伦敦、盐湖城（美）、珀斯（澳）、布里斯班（澳）分别设有勘探分部。1946年以来，资源勘探已经为力拓增加了至少40年的生产存续期。2014年，力拓勘探部门在全球19个国家包括中国（通过与中铝的合资公司）进行了资源勘探活动。2012至2014年，力拓用于资源勘探的投入分别为14.77、9.48和7.47亿美元。 

自由港公司坚持认为，自由港公司的优势主要来源于其在资源领域持续的成功开发，并坚信专注于矿产资源项目，尤其是目前在产项目周边区域的勘探开发，将会使自由港在未来市场竞争中变得更加具有竞争力。2012至2014年，自由港公司用于矿产资源开发和研究费用的投入分别达到2.85、2.10、1.26美元。 

3.通过在国际资本市场上市，实现全球资本融通 

必和必拓、力拓等世界矿业巨头，之所以能够频繁发起大型的并购活动，一个关键原因在于它们都具有极强的国际资本市场融资能力。必和必拓公司目前在澳大利亚、伦敦、纽约和南非四地的证券交易所公开上市。美国自由港公司是五家矿业巨头当中拥有资本融通平台最少的企业，公司虽只在纽约一地上市，但鉴于纽约资本市场的全球化程度，其依然能为自由港提供足够的融资服务，近些年的几个关键性并购，自由港公司均是通过发行普通债、优先债等融资方式从资本市场筹得资金。淡水河谷更是将国际资本融通用到极致，2010年12月，通过预托凭证在香港联合交易所主板上市。淡水河谷的普通股及A类优先股此前已于巴西圣保罗交易所，美国纽约证券交易所，以及法国巴黎的纽约泛欧证券交易所上市；在香港联交所以预托证券方式上市后，淡水河谷的股票可接近二十四小时全天侯买卖。 

4.通过新建、新设等绿地投资方式，介入新区域和新的价值链 

除上述方式外，世界矿业前五强也会选择在目标市场或重点区域采用新建新设生产基地、子公司、分公司或办事处等绿地投资的方式，实现经营的本地化、区域化。 

以必和必拓公司为例，1883至2001年一百多年间，公开资料显示，通过新建、新设等绿地投资方式，必和必拓公司在世界各地先后成功实现了锡、铁、铝、镁、金、银、钨、铜、铅、锌、重晶石等矿物的采选冶一体化，介入航空、海运、科研实验室业务，进入线缆加工、钢材加工等领域。随着业务范围和区域布局的不断扩大，必和必拓在市场集中地同时纷纷设立营销办事处、办公室或分公司等。尽管时至今日相关业务很多已经退出或清算，但不可否认的是，新建、新设等绿地投资方式，为必和必拓后来的全球化布局和在矿业领域的快速崛起打下了坚实基础，同时也为其更好地实施国际化经营积累了丰富的经验。 

5. 成立合资公司开发全球资源业务 

吸收当地企业或股东成立合资公司开发全球资源业务，同时较好地规避相关风险，是世界矿业巨头另一个重要的国际化路径。 

众所周知，作为一家国际矿业公司，自由港公司的矿山资产组合遍及亚洲、美洲和非洲，包括全球储量最大的印尼Grasberg铜矿、美国Morenci和Safford大型露天铜矿、南美洲Cerro Verde和El Abra大型铜矿、刚果（金）潜力巨大的世界级Tenke Fungurume铜矿等。 

深入观察我们发现，自由港公司在美国国内的矿山基本都是独资企业，但是在美国之外，尤其是高风险的资源丰富国家，其十分注意寻求和其它矿业公司，尤其是代表资源项目所在国家政府的公司，合资成立开发公司，发挥各自优势，规避独资投资风险。 

在刚果（金）的Tenke Fungurume铜钴矿中，自由港公司占股56%，代表刚果（金）政府的国营铜业公司杰卡明（Gecamines）占股20%。在刚果（金）政府近年来重新严格审查已签订的矿业开发协议的大环境下，包括加拿大第一量子矿业公司在内的一些国外矿业公司的开采权被强行收回，投资支出受到严重损失。2010年10月刚果（金）政府审查批准了Tenke Fungurume矿业公司的开发协议。这与自由港公司吸引Gecamines入股组成合资公司的策略不无关系。与此类似，自由港公司持有印度尼西亚Grasberg铜金矿90.64%股份，另外9.36%股份则由印尼政府持有，以此尽量消除政治、法律等多种风险于未然。 

1.强化战略管理，寻找蓝海领域，构建和拓宽江铜的“护城河” 

提高战略意识，加强战略管理，面对当前日趋激烈的红海竞争环境，积极开拓和寻找自己的蓝海领域，走出一条能够凸显江铜优势的价值链，构建新的“经济护城河”。一是要加快推进产业结构转型和发展升级，不断强化和构建自己的核心竞争优势；二是要在新产业领域拓展上，寻找高附加值、竞争尚未白热化、有利于发挥江铜优势的新经济增长极；三是打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，寻找利于江铜优势发挥的“蓝海”，创造新的价值曲线。 

2.加大并购重组力度，努力打造多矿种资源型企业 

加快改变从农业结构单一的局面，重点实施并购重组尤其是横向一体化战略，构建一支精干的并购专家团队，统一领导、统筹协调全公司的并购重组，着力加大铅锌、稀土、黄金等矿产资源的控制或获取力度，同时尝试进入新能源、非金属矿产资源等领域，在保证铜产业规模不断做精做强的前提下，逐步降低铜产业在公司收入结构中的比重，同时利用金融市场机制和手段，不断降低铜价对公司收益的绝对性影响，加快形成适应全球经济各个阶段，行业周期错位互补、抗风险能力强的产业结构。 

3.加快推进信息化和互联网融合战略，牢牢把握发展主动权  

有人说，互联网革命正在踢传统企业的门，没感受到的人浑浑噩噩，感受到的人如临大敌。通过技术手段，互联网解决了信息不对称问题，它采用消灭中间环节的方式，重构了商业价值链，颠覆了一切基于信息不对称的行业。不管传统企业是否参与重构，都必须去主动或被动适应这一“新常态”，顺之者昌，逆之者衰。作为传统行业的国有企业，江铜必须认真思考互联网革命对自身现实或潜在的影响，实质性加快推进信息化和提前布局互联网融合战略，尽可能拉平内部管理及与外部市场的一切信息不对称，积极主动适应“新常态”，牢牢把握发展的主动权。 

4.解放思想，放低姿态，虚心真诚向国际国内优秀矿业公司学习 

尽管世界矿业巨头的上述国际化特征可以用数据和文字表达，外界也可以通过这些数据和文字对其有所了解，但借此了解的仅仅都是表象。我们看到的是世界矿业巨头的全球生产、全球市场、全球人才、全球技术、全球战略，但看不到的是管控能力和企业文化。国际化经营是一个概念，是一个知识，可以模仿，而管控能力、企业文化不可复制、难以模仿，这才是世界矿业巨头的核心竞争优势。与世界矿业巨头的巨大差距要求江铜必须解放思想，放低姿态，虚心真诚向这些国际国内先进学习，学习它们优秀的企业文化、运营机制、管控模式、战略管理等等，一切先进和经典皆可、亦应为我所学所用。时至今日，“师夷长技以制夷”仍然适用江铜。 

5.深化改革，突破藩篱，加大人才引进、培养和储备力度 

企业的国际化、市场化最重要的特征应当首先是人才的国际化、市场化——具有国际化背景或者眼界的经营管理人才，具有国际领先水平的技术创新人才，具有能上能下、优胜劣汰的市场竞争机制。打破江铜当前的人才困局，当务之急是要打造一只执行力强的干部和员工队伍，坚定、正确执行公司的既定战略。一方面，开出具有市场竞争力的薪资待遇，提供能允许其完全按市场规律经营的管控机制，重点引进国际化高端人才，在人才使用上大胆突破，通过引进外智打破公司现有发展困局，激发“鲶鱼效应”；另一方面，加大公司内部现有人力资源的培育力度，重点培育员工对江铜文化价值观的忠诚认同、国际化视野以及市场化的工作方法和素养；最后，突破国有体制藩篱，加快人才机制改革，强力推动“长家分离”，调动广大干部员工的积极性，充分激发公司存量人力资源的创新和进取激情，让人才机制的改革的“红利”成为加快推动江铜发展的“助燃剂”。 

6.坚定信心，把握机遇，在困境中不断磨练在竞争中不断发展 

在与世界矿业前五强等国际矿业公司进行对比时，我们很容易忽略一个事实：欧美发达经济体GDP增长率常年保持在低位，有的甚至是负增长，但世界矿业巨头们仍能在这种经济低速增长的环境下获得持续稳定高水平的盈利，显然是其已经习惯并适应这种常态环境。中国经济在过去三十年，始终保持高速发展，GDP 年均综合增速一度在9%以上。当前我国经济进入“新常态”，经济下行压力持续加大，尽管仍能保持7%左右的增速，但国内众多企业包括江铜在内却不能很好地适应这种“新常态”环境，业绩相应出现不同程度的下滑甚至亏损，与世界矿业巨头之间的盈利能力差距由此可窥一斑。 

市场是检验企业竞争力的唯一标准，这是亘古不变的真理。企业要在市场上生存，就必须适应经济形势和市场的变化。因为无论外界环境如何变化，最终体现竞争力的还是企业自身的运营管理效率。 

纵览当前世界矿业市场，不难发现其目前仍处于垄断竞争状态。世界矿业前五强等国际矿业公司, 拥有先进的技术、雄厚的融资能力、全球的销售网络处于生态链顶端。但是，世界矿业市场并没有形成寡头垄断，这也意味着处于生态链底端的其它矿业企业包括江铜，并不是没有机会！因此，只要坚定信心，把握机遇，深化改革，创新驱动，在困境中不断磨练成长，在竞争中不断发展壮大，江铜完全有机会、有可能跻身世界矿业巨擘行列，“跻身世界矿业前五强”的战略目标也会早日实现。

备注:以上图片均来自于各矿业公司最新年报