内容摘要：国有矿业企业坐拥资源，偏安一隅，变革面临重重阻力。如何化解变革阻力，确保在维护稳定大局的前提下顺利施行变革，借鉴“复杂组织变革平衡理论”，运用柔性变革模式，不失为推进国有矿业企业组织管理体制和人力资源管理机制变革的现实路径。
国有矿业企业变革面临“维稳”难题
国有矿业企业坐拥资源，得天独厚，偏安一隅，其浓烈的守业情结导致其管理体制“旧”，管理机制“僵”，思维惯性“重”。尤其是国有矿业企业组作为一架社会“机器”，不但要求发挥企业的经济功能，而且还要发挥“维稳”的社会功能和政治功能，“维稳”的需要导致深层改革近些年来几乎处于中止状态，许多重大改革举措被搁置，改革一直未能进入“深水区”。国有企业组织和人事管理体制从上世纪80年代一直沿用至今，长期存在的组织机构臃肿庞杂、因人设岗、大量冗员、人浮于事、效率偏低的现象没有得到根本性改变，薪酬分配的“大锅饭”依然盛行，绩效考核长期流于形式以致各管理层级责任逐渐弱化，僵化的组织和人力资源管理体系已经形成生产力进一步解放的内在制约，所以像中国铝业公司这样的大央企也情不自禁爆发出“真正办企业，办真正企业”的呐喊。随着中国改革开放的不断深入和市场经济体制建设的纵深推进，传统国有企业日益暴露出诸多深层次的管理问题。国有矿业企业的组织管理体制和人力资源管理机制变革迫在眉睫，时不我待。
国有矿业企业变革压力与日俱增，但变革难题又如关山重重。推行变革，意味着对现行利益格局进行调整，有的员工有可能面临岗位调整和调降薪酬，这样的利益调整势必面对传统观念、习惯思维、保守力量的抵触或消极对抗。国有企业领导人深知，如果因变革导致部分职工（哪怕是极少部分）情绪波动，给国有矿业企业的安全生产带来不良影响，甚至引发群体对抗事件，后果不堪设想。
国有企业组织管理体制和人力资源管理机制变革的总体要求是：宁可牺牲经济增长也要变革，但变革必须维护稳定。国有企业既要通过变革医治多年积淀的“沉疴痼疾”，“祛病强身”；又要保证“不伤元气”，不出乱子。如何变消极为积极，化对抗为合作，既坚定施行变革又确保大局稳定，这是国有企业深化组织管理体制和人力资源管理机制变革面临的重大课题。
柔性变革——国有矿业企业变革的现实路径
管理咨询实践表明，借鉴复杂组织变革理论，运用柔性变革模式，推进国有矿业企业组织管理体制和人力资源管理机制变革，不失为一条行之有效的传统国企变革路径。
关于复杂组织变革理论，理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）和鲁本·哈里斯（Reuben T Harris）于1987年共同提出了一个“变革平衡模型”（Change Model），被视作为组织发展研究领域的一个新的里程碑。“组织变革平衡模型”为：
D x V x F > R
D=dissatisfaction（不满情绪）
V=vision（变革愿景）
F=First steps（初步实践）
R=Resistance to change（变革阻力）
用中文表述即为：不满情绪x 变革愿景 x 初步实践 > 变革阻力
“变革平衡模型”告诉我们，变革阻力取决于三个因素，即对当前形势状况之不满、对组织未来愿景之期待、变革之初步实践。如果上述三项要素有一项为零或者接近零的话，三者之积也将为零或者接近零，此时，变革阻力将占据上风，反之变革阻力就会减弱。复杂组织的管理变革能否顺利推进，主要看面临的变革阻力有多大以及能否减少和战胜变革阻力。
受“变革平衡模型”的启发，我们结合在大型传统国有企业组织和人力资源管理咨询项目上取得的经验，提出一种“柔性变革模式”。案例实践表明，以“柔性变革模式”替代“刚性变革模式”，可以大大化解变革阻力，达到比较理想的变革效果。“柔性变革模式”的内涵主要有以下几点：
第一，借力外脑，设计变革方案。变革自古多阻碍。研究表明，中国自古以来的变革多以无疾而终乃至败局收场，原因极为复杂，除了传统观念根深蒂固和守旧势力比较强大等阻力因素以外，最关键的一点在于，要看变革由谁主导，由谁组织，变革方案由谁负责设计等。中国人有两个思维习惯，一是唯上，自古尊圣旨，唯红头文件是遵。变革要是由上一级组织来发动并以红头文件提出具体变革方案，下一级组织遵照实施，往往不会有多大的阻力。二是外来的和尚好念经。“外来的和尚”由于立场独立、角度客观，加之心态超脱，可以远离组织内部的利益纷扰和复杂关系，请“外来的和尚”设计变革方案，其专业性和公允性更容易令人信服。而组织内部中的人都是利益相关者，无论如何变革，势必涉及自身利益或者其所代表的群体利益。如果变革的始作俑者和发动者作为当权者和组织者，同时又是变革方案的设计者和执行者，客观上会导致变革者角色混乱，这就好比一个人既是运动员，也是教练员，还是裁判员。角色混乱的结果是角色冲突。在这种情形下，变革方案的客观性、科学性和公正性必然引起人们的质疑，进而客观上授反对者以口实，让既得利益者找到了一个抵触和对抗变革的借口。中外复杂组织的变革经验告诉我们，借力外脑，让专业管理咨询机构以顾问形式参与变革进程，大大有利于化解变革阻力，使变革工作平稳有序向前推进。
第二，思想培训，奠定变革基础。研究表明，变革阻力主要是来自思想方面的阻力，变革要成功，必先解放思想。大家都知道，文艺复兴运动推动了欧洲文化思想的繁荣，为资产阶级革命奠定了进步的思想基础，中国八十年代的改革开放首先也是从解放思想开始的。复杂企业在启动变革之前，必须加强对企业职工的思想培训工作。可以邀请有关专家来企业讲课，宣讲企业面临的机遇和挑战，宣讲市场经济理论和现代企业管理理论，宣讲同行业标杆企业组织和人事管理变革的先进经验。也可以分期分批选派部分职工去标杆国有企业和优秀民营企业学习考察，开阔视界。通过采取“请进来”和“走出去”的方式，转变职工观念，统合职工思想，明确变革方向，坚定变革信念，将大大有助于化解变革阻力。
第三，集思广益，让职工广泛参与。企业变革不是少数人的游戏，企业变革一定要代表绝大多数职工的利益。企业变革程序是否规范，变革过程是否透明，变革方案能否集思广益，能否反映大多数职工的要求和愿望，这是决定企业变革成败的关键。所以说，复杂企业柔性变革模式之其中一个关键点，就是要争取职工群众的更广泛参与。职工参与的方式一般有访谈、问卷调查、恳谈会等。尤其值得一提的是，企业组织和人事管理变革涉及每一位职工的利益，必要时可以提请职代会审议改革方案，可以对改革方案予以公示，以更广泛尊重民主，吸纳民意，确保变革方案能够得到绝大多数职工的拥护。
第四，宣传导向，营造良好变革氛围。为了使企业组织和人事管理变革进行得更加平滑、更加顺畅，宣传工作是不可忽视的重要一环。宣传工作要结合每一个阶段的变革主题，确定宣传主题，充分利用企业内部的报纸、电台、有线电视、局域网络以及有形的宣传栏等宣传媒介，大张旗鼓宣传变革的意义，发挥舆论的正确导向作用，营造良好的变革氛围，为变革呐喊助威。
第五，变革有“理”，操作有“情”。为消化部分员工的不满情绪，减少变革阻力，在变革方案的具体操作上，对在变革中职位或薪酬被调降的员工，要尽可能做到有“情”安排。譬如，机构合并以后导致职能部门正副职数减少，一方面要实行竞争机制让合并前的部门正副职都有机会参与公平竞争，竞聘上岗；另一方面要妥善做好落聘同志的安置，落聘同志应该说是对企业组织变革做出了贡献，组织上不能对这些同志另眼相看，更不能歧视。柔性变革的做法是，在薪酬待遇上保留“存量”，安排其从事岗能匹配的工作。再如，实行科学定岗定编的结果是岗位和编制都有所精简，那么富余的人怎么办，过去的办法是“下岗”或“买断工龄”，这些其实是一种不负责任的做法。想想看，年届40／50的员工，在国企工作了几十年，今天赶上企业组织变革，因为技能或能力不如人，突然被裁减，这是谁之错？所以企业一方面有责任通过改革促进企业发展，增加就业岗位，一方面要加强对他们的技能培训，让他们掌握必要的技能，去适应新的岗位。必须明确，改革的目的不是裁人，不是唯精简而精简，不是追求近期甚至当年的“减员增效”，而是着眼于企业长期的良性发展和可持续发展。重要的是，要让员工知道科学的定岗定编定的是几个岗几个人，如果原来某岗位有3人，实行科学的定岗定编之后，确定该岗位为2个人，这对三位在岗人员是一种压力，对企业也是一种责任。员工压力在于他们知道了他们3个人拿3份工资只干了两个人的工作，他们须竞争，须努力，须自我设计职业发展规划；企业的责任在于要给富余出来的员工提供新的岗位、新的出路、新的培训，帮助员工实现职业发展。在富余的员工拥有新的岗位之前，可以设定一个过渡期，按过渡期办法实行特别管理。
（本文作者何腊柏博士系北京博洋零询管理顾问有限公司总经理、首席管理咨询专家）