什么是战略？“战略就是定位、取舍和配称”。这是“竞争战略之父”迈克尔·波特教授关于战略的一个最著名的观点。大师告诉人们，战略谋划的第一件事就是定位。可是具体对什么进行定位，如何进行定位，波特教授并没有做出进一步详解，这给企业战略管理实践留下了一道难题。
商学院的教科书上说，战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置。这样的解释似乎把“战略定位”与杰克·特劳特所说的“营销定位”划上了等号。其实，迈克尔·波特所讲的战略定位与杰克·特劳特所指的营销定位完全不是同一回事，理论上的混淆给企业战略管理实践带来了很大的困惑。
企业战略是关于企业纲领性、全局性、长远性问题的重大谋划。对企业未来发展做出总体性谋划，无疑是做一篇大文章。按照现代战略管理文献对企业战略的一般分类，企业战略一般分为两大类即企业总体战略和经营战略。与企业经营战略显著不同的是，企业总体战略不仅要问答如何经营和如何竞争等问题，更要关注企业生存的意义、企业发展的方向和目标以及企业凭什么去发展等本质性问题。所以说，从企业总体战略理论的要求来看，企业战略定位仅仅考虑企业产品、形象、品牌定位以及市场竞争策略是远远不够的。谋划企业战略定位这篇大文章，须紧紧围绕企业纲领性、全局性、长远性问题谋篇布局，力求抓住少数几个核心要素进行定位，以达到提纲挈领的效果。
研究和归纳安索夫、波特、普拉哈拉德和哈默尔、柯林斯和波勒斯的战略理论，并充分考虑企业战略管理实践的需要，我们在企业战略咨询实践中提出了一种“三核”战略定位模型（见图一），即用核心价值、核心竞争力和核心业务这三个“核”来对企业战略进行定位。对企业总体发展战略而言，核心价值、核心竞争力和核心业务三个核心要素相互融合、相互作用、缺一不可。其中，核心价值就是柯林斯和波勒斯所强调的“利润之上的追求”，它定位企业的使命、愿景和核心价值观，决定企业的发展方向、奋斗目标和企业道德品质，是现代企业战略管理的前提；核心竞争力代表企业的竞争优势，并孕育企业的核心业务和优质利润，是现代企业战略管理的重点；核心业务代表企业的主业定位，它决定于核心价值和核心竞争力，是现代企业战略管理的难点。归根结底一句话，现代企业战略管理主要就是做好核心价值、核心竞争力和核心业务等三个紧密关联的关键环节的谋划和管理。可以说，抓住了“三核”，就抓住了企业战略规划的牛鼻子。
图一 战略“三核”定位模型
核心价值——战略定位之魂
就像伟大的国家、军队、教会、学校等持久机构一样，卓越公司都拥有自己的核心价值。核心价值系指企业的使命、愿景以及为实现使命和达成愿景所必须秉持的基本理念。核心价值属于“利润之上”的追求，是企业的理想和信念体系，是企业存在和发展的终极理由。柯林斯和波勒斯在《基业长青》中提供的研究结果表明，对大多数高瞻远瞩公司而言，赚钱只是公司目标之一，但往往不是首要目标，更不是公司战略谋划的优先考虑。这就是说，企业进行战略定位，规划未来发展大计，第一个重要环节就是对企业的核心价值进行定位，确定企业的核心价值。企业必须反复追问一个基本命题，那就是：企业为什么而生存？为什么而发展？想想看，我们的乳品企业为了牟取暴利可以添加三聚氰胺，我们的医药企业利欲熏心竟然制假售劣，我们的矿业企业为了追求短期的营业收入和经济效益竟然往地层深处注入有毒废水，我们越来越多的企业核心价值迷失，残暴践踏人类普世价值，追求变态发展和畸形增长，这种发展和增长于人类何益？于社会何益？缺失核心价值的企业哪里还有资格高谈阔论企业战略，又怎么可能拥有未来？
老子《道德经》第四十二章云：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。从老子道学的观点来看，核心价值无疑就是企业之“道”。企业有了这个“道”，其持续成长乃至走向卓越就变成了可能。从生物遗传学的角度看，企业的核心价值还可以比做生物的遗传密码—基因，它对企业的生存和发展起着首要的决定性作用。
过去，一直存在一种把企业当成机器看待的传统经营理念。我们认为，企业绝不是“经营机器”或“竞争机器”。机器可以“做”出来，企业是“做”不出来的。著名管理学家阿里·德吉斯在《长寿公司》一书中指出，真正的企业是一个生命体，虽然企业的经营活动是由人来“做”的，但企业从小到大，从弱到强不是“做”出来的，而是生长出来的，它有一种内在的基因在持续发生作用。老虎不是因为它的身体长到多大后才变得强的，它之所以强是因为它具有老虎的遗传基因。同样，卓越企业之所以卓越，与其拥有并坚守的核心价值紧密相关。
核心竞争力——战略定位之要
企业核心价值反映了企业想做什么，而核心竞争力决定企业能做什么。显然，企业想做什么和能做什么是完全不同的两回事。谋划企业战略，重要任务之一就是识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心竞争力。实践中发现，许多企业进行战略谋划，忽略对核心竞争力进行定位，其结果往往不是停滞不前就是盲目扩张。
核心竞争力是指企业拥有的足以带来相对于竞争对手的竞争优势的一系列资源和能力、或者是与资源和能力有关的知识，而且这些资源、能力或知识能够为企业带来持续竞争优势。受普拉哈拉德和哈默尔“核心竞争力”理论的深刻影响，人们越来越认识到，核心竞争力是形成企业持续竞争优势的源泉，是企业实现可持续发展的法宝。重视并投入足够的精力精心打造企业核心竞争力，是不断强化企业的持续竞争优势的根本途径。
企业渴望拥有核心竞争力，但想要拥有核心竞争力并不是一件容易的事情。企业获得核心竞争力的完整过程一般包括定位、培育、应用以及维护与发展等多个重要环节，而实践证明，对核心竞争力进行准确定位恰恰是打造核心竞争力的第一难关。许多企业对此都感到困惑，甚至连一些知名企业也不例外。柳传志、张瑞敏等知名企业家对自家企业核心竞争力的定位就曾出现朝秦暮楚的情形。核心竞争力定位不准将直接导致企业核心竞争力建设无的放矢。
关于如何定位企业的核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔在提出“核心竞争力”概念的同时，提出了可用来判定核心竞争力的三种检验方法。其一、核心竞争力能够为公司进入多个紧密关联业务领域提供支持；其二、核心竞争力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献；其三、核心竞争力是竞争对手难以模仿的。巴尼总结了资源基础学派的观点，进一步提出了判定公司核心竞争力的四个标准，那就是珍贵、稀缺、难以模仿、不可替代。普拉哈拉德和哈默尔的三种判定方法以及巴尼的四个标准无疑为准确定位企业核心竞争力提供了一种较好的思路。
核心业务——战略定位之本
核心价值也好，核心竞争力也罢，最终都要落实到企业的经营业务尤其是核心业务。核心价值须通过核心业务而落地，核心竞争力需通过核心业务予以表现。实践中我们感到定位核心业务是企业整体战略规划中的一个难点，说它是难点倒不是因为技术层面的难度，而是来源于克制人的欲望的难度。研究表明，优秀企业之所以优秀，源于内心的一份定力，这份定力就是对欲望的克制，对核心业务的合理定位与坚持。必和必拓、淡水河谷、力拓等世界矿业巨头在其逾百年的发展历程中，多次经历资源价格的起起伏伏，但始终坚持把矿产资源开发作为主营业务，始终如一注重储备质优量大的上游资源项目；反观我们的矿业企业，看到房地产存在暴利就贸然进军房地产行业；看到虚拟经济一时繁荣，就恨不得倾其生产经营流动资金投入信托、基金、股市等，乐此不疲大玩钱生钱的游戏。如此舍本逐末，企业焉能不每况愈下？
做企业尤其是要做一家高寿命企业，光有欲望和热情是不够的。必须象手术室的外科大夫一样具有冷峻的思维，以冷静的目光，拿一把冷冷的手术刀去解剖面临的问题。企业进行整体战略规划确立核心业务时，尤需克制欲望避免冲动。那么究竟如何定位核心业务呢？最根本的一点就是从核心竞争力出发，以核心竞争力为依据，做“力”所能及的事情。核心竞争力所不及的业务，一定不能确立为核心业务。美国战略管理学家马凯兹提出的“归核化战略”，强调的就是这种思想，即业务须向企业的核心竞争力靠拢，资源须向核心业务集中。当然“归核化”并不等于专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心竞争力的相关性。归核化后的企业仍可能是多元化的，但业务间的关联度较高，企业竞争优势日渐增强。
（本文作者何腊柏博士系北京博洋零询管理顾问有限公司总经理、首席管理专家）