一、跨文化与跨文化管理
跨文化（ Cross Culture ），本义为文化交叉，特指人类交往或合作过程中的文化跨界现象。在跨区域交往或经济合作的过程中，本民族文化与它民族文化、原地域文化与它地域文化、母国文化与东道国文化、并购企业的文化与被并购企业的文化，存在一定程度的文化差异或文化冲突，包括价值观念、风俗、习惯、行为方式等方面的差异或冲突。
跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际商贸往来，但它真正成为一门科学，是20世纪70年代后期总结日本跨国公司的成功经验之后，在美国逐步形成和发展起来的。跨文化管理意指在全球化经营中，对东道国的文化采取求同存异的包容态度，在跨文化条件下消弭分歧化解冲突，并据以创造出独特的企业文化，从而形成卓越管理的过程。跨文化管理的主题就是解决不同价值观念、风俗、习惯、行为方式等方面的相互认同、接纳和有机融合，防范和化解文化冲突，最终达成文化和谐。
跨文化管理需要解决不同文化背景的人群对己文化的过分依赖问题，需解决对它文化的认同和接纳问题。企业跨文化管理不是简单的文化融合，而是一种文化创新。它要求跨区域经营企业妥善解决对母公司文化的继承和创新问题，要求基于境外资源开发所在地区的文化特点，创新性建立一种包容性文化，以此来统合员工思想和行为，真正发挥企业文化对企业发展的导向作用、润滑作用和促进作用。
二、母公司文化与子公司文化的关系
中国企业走出去开展境外资源合作，通常都采取购买股权的形式进行，如然，不论参股还是控股，境外企业就成了中国企业的子公司，中国企业与境外企业的关系就成了法理意义上的“母”“子”关系。那么从企业文化的层面来看，母公司的文化与子公司的文化究竟是一种怎样的关系，不少人认识上可能还存在误区。
我们认为，母公司文化与子公司文化之间的关系，决不是“等于”（=）关系，而是主文化与亚文化的关系，是母文化与子文化的关系。就像父亲和儿子一样，二者的文化既存在继承与被继承的关系，更是继承与创新的关系。文化的力量在于包容，海纳百川，有容乃大。母子公司存在文化差异，是一种客观存在。承认母子公司之间文化的某些差异性，是文化自信的表现，也是探讨跨文化管理的重要前提。所以说，子公司建设企业文化，有责任和义务宣贯母公司文化，也可以适当移植母公司文化，但更重要的是在移植过程中要结合东道国的民族文化和地域文化，以及境外企业员工构成情况进行融合和创新。毕竟母公司文化属于外来文化，需要接地气，需要落地生根，需要得到大量的非中国籍员工的认同。如果照搬母公司文化，那么跨文化管理就是一句空话，跨文化风险只在旦夕。
三、霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论
学界跨文化理论主要有：克拉克洪与斯桥贝克的六大价值取向理论，霍夫斯泰德的文化维度理论，蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论，以及强皮纳斯的文化构架理论。其中文化维度理论是至今最具影响力的跨文化理论。
荷兰文化协会研究所所长吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），用20种语言从态度和价值观方面，在收集了40个国家，包括从工人到博士和高层管理人员在内的共116,000个问卷调查数据的基础上，撰写了著名的《文化的结局》一书，提出了著名的文化五维度理论。霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论是至今最具影响力的跨文化理论之一，该理论可以解释境外资源合作跨文化风险的成因。霍氏认为导致文化差异的五个价值维度：权力距离(power distance)，风险回避(uncertainty avoidance)，个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)，男性度与女性度(masculine versus feminality)，长期取向与短期取向（long vs short term orientation）。这五个价值维度的差异是导致跨文化交际和跨文化管理失败的主要文化因素。
四、境外资源合作的跨文化风险
国家和地区不同，人的价值维度各异。根据霍夫斯泰德的文化维度理论，权力距离、风险回避、个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期取向与短期取向等五个价值维度的差别导致人们宗教信仰、风俗习惯、思维方式、道德准则以及沟通方式的不同，并由此酿成文化冲突，致使境外资源合作项目组织沟通不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至屡受当地民众的抵制。
文化冲突导致的跨文化风险一直是困扰中国境外资源合作项目开发和运营的一大难题。文化交叉导致的跨文化管理风险主要表现在：
一是导致跨国公司组织管理的低效率。员工不同的价值观、不同的生活目标和行为规范不能彼此接纳和有机融合，必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，直至造成组织机构低效率运转。
二是文化差异导致跨国公司与周边社区民众及社会团体之间在环境保护、就业安置、促进地方经济发展等方面的沟通障碍，轻则影响跨国公司与当地社会的和谐关系，重则产生心理排斥乃至“非理性”对立行为。文化冲突会导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现极度保守、沟通中断、非理性反应、怀恨心理等不良后果。中国冶金科工集团公司在巴布亚新几内亚马当省投资开发的瑞木镍钴矿，因2009年5月8日一起普通的当地雇员工伤事件导致谣言四起，触发不明真相的当地工人及周边社区居民情绪失控，先是打砸工地损毁财物，后来引发巴布亚新几内亚从首都莫尔兹比港蔓延到第二大城市莱城，以及北部马当和高地地区的全国性严重反华骚乱。一起普通的当地雇员工伤事件引发一场声势浩大的全国性严重反华骚乱，看似偶然，实则必然。它是巴新民众文化抵触乃至文化排斥的一次集中宣泄，是跨文化管理问题由量变到质变的惊天爆发。
三是管理方式南辕北撤，管理工作陷入被动。譬如，开创中国企业境外资源合作先河的首钢总公司于1992年12月以1.2亿美元收购秘鲁马尔科纳铁矿98.4％的股权，获得马科纳矿区670.7平方公里内所有矿产资源的无限期开发和利用权。由于首钢总公司的劳资管理理念和劳资管理方式与当地企业有较大差异，遭到铁矿工会组织的抵触。在中国，工会是不可以组织工人罢工的，但在秘鲁，工会组织工人罢工是合法的，秘鲁法律明文规定：矿业企业每年通过谈判为职工谋取工资福利，谈不拢可以罢工，最后由劳工部仲裁决定增资水平。工会领导是“脱产干部”，他们靠企业支付工资生存，靠工人交纳会费开展维权活动。在全国的工会组织中，尤以矿业工会历史长、势力大，矿业工会想方设法为矿工谋取更大利益。首钢接收秘铁之初，不大了解秘鲁的“罢工文化”，以中国国有企业的固有的思维方式来处理劳资矛盾，他们邀请工会领导人到首钢访问考察，学习中国工人阶级如何当家作主，结果这些工会领导人一返回秘鲁，就要求参照中国国有企业的福利标准提升矿工福利水平，不答应要求就组织罢工。首钢进入秘鲁近二十年，几乎每半年就发生一次工人罢工事件，每一次罢工时间持续数周甚至更长，每次经济损失都在数百万美元以上。
从国际企业管理实践来看，文化冲突是难以完全避免的。尤其是对资源开发企业而言，文化差异问题、生态环保问题、征地补偿问题、搬迁安置问题以及地方经济发展问题和人力资源本地化问题等都无法回避，处理不好就会酿成心腹之患，犹如“慢性重疾”，有致命危险。资源开发项目的开发和运营周期一般都较长，少则八年十年，多则数十年。在项目开发和运营过程中，因土地、环保、就业以及当地员工薪酬福利等问题不可避免与当地社会发生纠纷，如果投资者与当地社会在价值理念、生活习惯、沟通方式等方面存在沟通障碍，势必酿成文化冲突。优秀企业的成功经验表明，通过加强跨文化管理工作，尤其是基于跨文化背景高度重视维护和发展地方关系，扎实推进人力资源本地化工作，完全可以为企业的长治久安营造良好的文化环境和地方关系环境，可以有效防范文化冲突。