追求成长是企业的永恒主题。理论上讲，企业战略扩张的基本模式有两类：一体化（Integration）和多元化（Diversification）。但从实践来看，矿业公司的多元化之路，基本上走不通。对矿业公司这样非常具有专业深度的企业，实现一体化战略，几乎是实现矿业企业有效扩张的不二选择。
一体化扩张战略，其实就是一种产业链整合战略，产业链整合的方向有横向和纵向两种，分别称之为横向一体化和纵向一体化。横向一体化主要指对同行业企业的并购，以实现资本在同一产业和部门内的集中化，目的是扩大生产经营规模、降低产品成本、提高竞争优势、巩固市场地位。纵向一体化指企业实施的向产业链上下游各环节延伸的扩张战略，包括上游原材料和能源供应、下游的产品深精加工乃至市场销售终端。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化的目的是建立安全可靠的上游供应体系，防范供应风险并降低交易成本，前向一体化的目的主要是提升产品的价值和产业利润水平。
一、国际矿业巨头，一体化战略的成功标杆
矿业公司实施一体化战略而获得成功的范例多集中于横向一体化和后向一体化。研究表明，国际矿业巨头必和必拓、淡水河谷、力拓、嘉能可、特克-科明科等公司，它们壮大成长和成功的历史就是一部坚定而又持续实施横向一体化战略的编年史。他们钟情而又执着于矿产资源的并购，不急不忙，不露声色长期跟踪心爱的“猎物”，静待时机。有利的时机一旦出现，它们总是该出手时就出手，而且毫不手软。譬如，巴西淡水河谷从1942年成立以来几乎就没有停止过对矿产资源的并购整合，目前其拥有的主要优质矿产储量可维持开采近400年，其中保有优质铁矿石储量约40亿吨。有趣的是，巴西淡水河谷几乎不染指任何钢铁冶炼和钢产品深加工等下游业务。依靠实施横向一体化战略而不断成长为国际矿业巨擘，淡水河谷积累而成资源优势和在资源开发环节的强大核心竞争力，不能不令全球矿业企业仰视。
成功的国际矿业公司几乎无一例外对横向一体化战略偏爱有加，但也并不排斥纵向一体化，包括后向一体化和前向一体化。譬如，必和必拓涉足了铝产业链的铝矾土开采、氧化铝精炼和金属铝冶炼环节，美国铝业公司几乎涵盖到铝产业链从铝土矿资源开发到各种铝初级产品、半成品及铝制品的生产和销售。但这里有一个“度”的问题，所谓“度”就是风险控制。我们注意到，必和必拓前向一体化没有延伸到下游铝加工，这就是必和必拓的智慧。美国铝业公司虽然做的是全产业链，但美国铝业公司的管控方式、运营机制有它的独特之处。我们看到的是全产业链，看不到的是管控能力和管理文化。全产业链是一个概念，是一个知识，可以模仿，而管控方式、运营机制和管控能力不可复制、难以模仿。管理文化的移植绝对没有那么容易，淮南生橘，淮北则为枳。
如何控制前向一体化的“度”，中国铝业公司似乎开始醒悟了，其最近公开披露的信息说：拟全面退出铝加工业务板块，以降低资产负债率，专注于优质资源开发及围绕优质资源开展业务。中国铝业一体化战略在遭遇重大挫折后有所醒悟有所反思，无论如何，这是一件好事。
二、中国矿业公司纷纷陷入一体化窘境
纵观国内稍具规模的矿业企业，清一色的几乎都是集采、选、冶和深加工等产业链各环节于一体的纵向一体化矿冶企业。论规模，中国的确已经有了世界级企业，中国铝业公司是全球第二大氧化铝生产商、第三大原铝生产商，营业收入和资产规模足可比肩国际矿业巨头，可是强大吗？中国铝业司年报显示，业绩持续低迷，股价每况愈下，上市六年即两度发生巨亏，2012年全年亏损高达82亿元。这些年，中国铝业公司使出浑身解数降低成本，年复一年与成本较劲，勒紧腰带搞生产经营，弄得企业上下怨声载道，活力尽失，效能低迷。中国铝业公司陷入如此窘境，难道只是归罪于客观原因吗？
中国矿业公司如何一体化，这是个问题。一体化扩张战略是一柄双刃剑，正确运用可做大产能、收入和利润之“馅饼”，有效实现战略扩张，并捍卫或扩大市场竞争优势；反之则会掉入一体化“陷阱”，企业从此将一蹶不振，步入漫漫熊途。
中国铝业公司由全国各地重点氧化铝企业横向整合而成，在氧化铝产业环节居于绝对垄断地位。由于氧化铝环节居于铝产业链的咽喉位置，是铝土矿的大客户，是电解铝的供应商，按照竞争五力分析模型，无论是对供应商还是对用户，其谈判能力都强大无比，在价格上几乎是说一不二。当年的中国铝业公司，央企利税大户，如日中天。可是好景不长，中国铝业之后大举施行一体化扩张战略，疯狂收购下游的电解铝企业和铝加工企业，资产规模急剧膨胀，营业收入迅速放大。中国铝业最大是收获，如意进入了世界500强，生产经营规模在央企排名靠前。可是中国铝业公司的命运从此发生了转折。中国电力成本高，是世界公认的，全球电解铝行业平均电价只有2.8美分/千瓦时，而中国电解铝企业的电价高达7美分/千瓦时，电力成本几乎占到中国铝业电解铝生产成本的50%，就电价这一道槛，中国铝业公司就是迈不过去。中国铝业公司在铝深加工环节遭遇到的困境，就更不用提了。铝加工产品直接面对消费市场，铝加工企业及其产品高度市场化，铝加工产品的消费市场如同一片大海，中国铝业公司这样的国老大，对市场的反应哪里赶得上从市场上一路拼杀出来的民营企业？可以说，中国铝业公司陷入今天这样的窘境，完全是大举实施前向一体化惹的祸。
铝行业是这样，铜、铅、锌的情况也好不了多少。江西铜业、云南铜业、铜陵有色、中金岭南、湖南有色，那一家不是“大而全”。中国企业特别偏爱纵向一体化尤其是后向一体化，这不是企业的错。错在体制，根在文化。体制方面讲，国有企业负盈不负亏，国有经济管理体制赋予了国有企业做大的动力，因为只有做大才能够获得更多的资源，只有做大才能够安置更多的就业，只有做大才能够绑架政府。文化方面看，中国社会从几千年的封建社会一步跨入现代市场经济，封建割据思想源远流长，挥之不去。想想看，我这个省的矿产资源岂容他人整合？不但是矿山，冶炼产能也一样。所以大家看到的全球矿业格局是，世界上有必和必拓、淡水河谷、力拓、嘉能可、特克-科明科等跨国矿业巨头，世界矿业发展的话语权就掌控在这些跨国矿业巨头之手。中国至今没能出现一家跨国矿业巨头，中国矿业公司太弱小，在全球矿业市场毫无地位，一直难以摆脱受人宰割的命运。
三、中国矿业公司一体化战略新抉择
（一）稀缺性资源环节应大力实施横向一体化资源整合战略
中国有色金属资源除钨储量人均占有水平较高和钛、锌储量人均占有水平与世界持平外，其它主要金属矿产资源远低于世界人均水平，其中铜、铝和镍等人均拥有资源量仅分别为世界平均水平的13%、10%和9%。我国铁矿资源总储量不足世界储量的9%，其中富矿石保有储量在总储量中仅占2.53%。国家应尽快出台相关政策，鼓励和支持是有关企业实施横向一体化资源整合，包括国内和国际两种资源的整合，形成资源龙头企业，提升中国矿业公司在世界矿业市场的地位，增加中国矿业公司在世界矿业市场的话语权。
（二）基础性大宗矿产品行业重点实施后向一体化战略
基础性大宗金属矿产品主要为铁和铝。铁矿资源的开发利用与基础和物流设施密切相关，铁矿公司可实施后向一体化战略，将产业链伸向有关的基础设施和物流产业；电解铝产业的发展与电力供应乃至煤炭供应有密切关联，所以可以投资控股或参股发电企业和煤炭资源开发公司。中国铝业控股收购宁夏发电集团，无疑是在企业发展战略调整方面迈出了具有转折意义的一步。
（三）小品种矿产品行业和珍稀矿产品行业实施前向一体化
小品种矿产品行业和珍稀矿产品行业比较特殊，譬如黄金、稀土、有色金属的钼、钴等，由于资源十分珍稀，其高附加值须通过精深加工环节予以实现，所以仅仅掌握矿产资源是不够的，所以必须实施前向一体化战略，做精做透精深加工环节，最大限度挖掘产业链下游环节的效益。
（四）非金属矿行业实施前向一体化
除少数几个品种外，中国非金属矿产资源储量总体上比较丰富，比如硅灰石、石墨、菱镁矿、重晶石、膨润土、石膏、石英岩、滑石等，所以资源领域的争夺并不是资本关注的焦点。非金属矿价值的提升主要在提纯、精深加工和改性环节，所以，前向一体化无疑是非金属矿业公司战略谋划的重要考量。
（本文发表于《中国有色金属》2013年第13期，文章由作者本人提供。作者