改革始终是推动发展的“第一动力”和“关键一招”。公司“两会”强调，要用足改革“催化剂”，向激发动力活力要效益，在企业厚积薄发、转型升级、爬坡过坎的关键阶段，要突破改革瓶颈，促进转型升级，激发动力活力。那么，公司将如何高质量推进体制机制改革？如何持续做好职位体系建设？如何全面优化人力资源，为江铜“十四五”高质量发展提供坚实保障？公司副总经理廖新庚近期接受传媒中心采访，就公司改革攻坚、管理提升以及人力资源等工作解读了公司“两会”工作报告。
“两大行动”助力打造世界一流企业
过去几年，公司改革步入“深水区”，开始实施了一大批“硬骨头”的机制体制改革，如对企业社会化职能进行剥离、对纳米克公司进行混合所有制改革，对鑫瑞科技进行“科改示范行动”改革，对恒邦股份进行员工持股试点改革，对江铜铸造进行市场化改革，对东同矿业进行停产关闭等等。
到2020年底，公司基本完成国企改革“双百行动”，被国务院国企改革领导小组办公室评为A级“双百企业”，得到了国务院国资委、省国资委的通报表扬。
但江铜的改革不能就此止步。
2021年公司“两会”提出了两大目标：一是2021年完成“三年创新倍增”任务；二是 “十四五”末江铜初步建成具有全球竞争力的世界一流企业。
改革是推动发展的“第一动力”，公司未来的大创新大发展，仍要点燃改革的主引擎，将体制机制改革持续引向深入。
当前，公司“对标世界一流管理提升行动”和“国企改革创新三年行动”，就是正在实施的两大改革行动。
两大行动，是党和国家继续深化国有企业改革、打造世界一流企业的顶层安排。
2020年，党中央、国务院，省委、省政府，国务院国资委、省国企改革领导小组先后发文，为国有企业的改革创新、打造世界一流企业明确了任务书、路线图和时间表。
易炼红省长在全省国资国企改革创新三年行动动员部署电视电话会议上指出，推进国资国企改革创新事关全局，是坚决做到“两个维护”的具体行动。
公司将“对标世界一流管理提升行动”作为专项内容，纳入 “国企改革创新三年行动”，专门成立了国企改革创新三年行动领导小组，由主要领导担任组长，公司其他班子成员担任副组长。
围绕改革创新和管理提升两大行动，公司全面动员部署，建立落实机制，以江铜“十四五”末初步建成具有全球竞争力的世界一流企业为目标，以推进六个方面改革为重点，明确了2020年到2022年的20条改革措施，并细化成37项具体改革任务。
按照工作计划，今年内，公司必须完成70%以上的改革任务；到明年7月前，必须完成全部改革任务。
需要说明的是，“对标世界一流管理提升行动”与公司以往开展的对标创标相比，有很大区别。
“对标世界一流管理提升行动”的对标范围更大，包括战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化管理八大管理领域。而公司以往开展的对标创标，更侧重于技术经济指标的提升。当然，后者是前者的重要支撑。
目前，公司“对标世界一流管理提升行动”已确定了24个重点对标措施，并细化成54项任务清单。公司所属单位按照公司方案，分别制定具体目标，正挂图作战，全力推进。
经过40多年的发展，公司形成独特管理优势，但与世界一流企业相比，仍有较大差距。我相信，通过国企改革和管理提升两个三年行动，公司管理能力将得到明显提升，能够初步形成与世界一流企业相适应的管理体系。到“十四五”末，公司一定能建成一个国际化程度更高、技术更领先、管理更科学，在行业中具有一定的话语权和较大影响力的一流有色金属公司，初步建成具有全球竞争力的世界一流企业。
“4321”全面优化人力资源体系
今年是“十四五”开局之年。根据“十四五”末公司初步建成具有全球竞争力的世界一流企业目标，人力资源必须为此提供坚实保障。为创新人力资源管理模式，持续优化人力资源配置，“十四五”期间，公司人力资源的优化将按照“4321”的总体思想持续推进。
“4321”中的“四”，即建设员工职位体系、人才培养体系、薪酬福利体系和员工保障体系四个体系；“三”是“打造技术人才队伍、技能人才队伍和职能人才队伍”三支队伍；“二”是坚持人才战略引领和人力资源优化引领两个引领；“一”指一个力争，力争员工年均收入每年实现10%增长。
根据公司当前人力资源的现状，推进“4321”战略，关键在于聚焦三方面工作。
一是做活“增量”文章。要根据人才储备、各单位人员退休、新建项目等需要，通过“三位一体”等多种招聘形式，加大优秀生招聘力度，做好本科、专科毕业生招聘工作，完善优秀生招聘、考核、培养、使用机制、差异化薪酬等机制，满足公司创新、管理、生产技术所需人才。目前公司优秀生接近120人，研究院博士、硕士团队接近100人。
二是盘活“存量”家底。要通过机构整合，大力优化组织机构、压缩管理层级，把多余的“庙”拆除，分流富余的人员；要加强内部人力资源配置，严控二三线人员用工比例，充分盘活内部人力资源；要依靠科技创新，“两化”融合等手段，压减用工人数。
三是用活“激励”机制。鼓励各单位主动作为，减员增效，公司将给予适当的工资总额奖励。到“十四五”末，江铜省内单位同口径用工人数控制要在1.9万人以下，员工平均年龄控制在43岁左右，在岗博士达到100名以上、青年骨干人才储备保持1000名以上、技术技能人才储备保持10000名以上。
“一把手工程”强力推进职位体系建设
公司正在实施的诸多管理创新中，职位体系建设是参与人数最多、涉及利益最广的一项改革，也是公司“五位一体”改革工作中的一项重要改革。
职位体系建设始于2019年12月，这一重点工作是一项“一把手工程”，由公司主要领导担任推进领导小组组长，定期调度，亲自推动；各单位也由主要领导亲自挂帅，强力推动。
公司职位体系建设自贵冶、城铜和材设公司三家单位试点以来，现在省内单位全部实施了员工绩效考核排名，试点单位也扩充到目前的17家。其余单位计划今年一季度全部完成试点验收，开始试行。
一年来，公司职位体系建设带来了“长家分离”的改革成效，进一步畅通了员工的职业发展通道，全面调动了员工创新创效和创造的积极性和主动性，其中产生了一些好的做法和可借鉴推广的经验。
一是职位体系建设要提高认识、转变观念。思想是行动的先导，思想弄通了，方法学会了，行动才有保障。
二是职位体系建设要凝心聚力、真抓实干。毛泽东同志曾经说过：政治路线确定之后，干部就是决定因素。职位体系建设的有效推进，需要各级干部真抓实干，发挥“关键少数”的突出作用。
三是职位体系建设要自我驱动、增强活力。职位体系包括组织绩效改进、员工队伍建设和员工利益再分配等诸多机制创新，对各级组织和员工个人来说都是“利好”，能够有效推动员工由以往的“要我干”变成“我要干”。
四是职位体系建设要强化引领、强化应用。职位体系推进的重点是强化月度考核排名、奖金挂钩，让员工切实感受到干好干坏不一样，反过来将倒逼考核更完善、管理更精细。
今年是员工职位体系建设的深入推进年。试点单位将按照相关制度推行职位升降,届时矛盾可能集中体现。因此，今年职位体系的推进，要在体系的有效性上下功夫，关注员工意见，加强过程督查，整体平衡推进和强化结果应用四方面发力，持续提升职位体系运行成效。
任何一项改革都不可能一蹴而就，职位体系建设是一项极其有意义的工作，既然已经走出了艰难的第一步，不管前面有多大的艰难险阻，都要坚定不移地走下去。