在时代演进的百年未有之大变局中，如何把准方向，管控风险，成为衡量企业发展能力和管控水平的主要考量因素之一。
2019年，公司正式启动“三年创新倍增”攻坚行动，与之同步的，是大风控体系建设的全面推进。这是公司全面提高风险应对能力，保障企业持续健康发展的现实需要，更是以实际行动践行习近平总书记关于“增强忧患意识、防范风险挑战要一以贯之”的重要精神。
经过近两年推进，大风控体系建设经历了不断发展到有力整合创新的全面性建构，呈现出“风险全覆盖、可监测、有分析、能应对”的全新管控格局。
顶层设计 高位推进
企业经营风险在所难免。在某种意义上说，企业的风控能力决定了其发展能力。
近年来，公司积极把握内外部环境的深刻变化，不断适应风险管理的新形势，建立了相应的内部控制组织体系，形成了风险协作管控模式。
尽管如此，此起彼伏的市场实践，仍暴露出公司风险管控问题，尤其是“三年创新倍增”行动实施以来，公司面临的发展机遇和风险挑战前所未有。
应对内外部风险，适应新形势发展，保障企业战略目标的实现，成为公司高质量发展道路上亟待解决的问题之一。
“经过一年多的调研、访谈、方案编制、研讨、反复修改和完善，经公司党委会和行政会审议通过，决定全面启动实施《公司大风控体系建设方案》。”2019年7月2日，公司召开大风控体系建设动员大会，一个以“一个体系、两监管理、三道防线、四位一体、五大领域、六个完善”为构建目标的大风控体系开始全面推行。
按照《公司大风控体系建设方案》，公司成立了以主要领导为主任的风险管理委员会，公司各二级单位成立了以主要负责人为组长的专项工作小组，上下联动，定期召开风控专题会议，协调推进；在组织机构上，新设金融事业部和经营管理部，单设法务风控部和审计部，明确和细化各单位、部门的风控职责……一张坚决推进大风控体系建设的“作战图”，在江铜全面迅速铺开。
高位推动下，大风控体系高效实施：健全风险管理组织体系；明确两级风险管理三道防线；推行重要风险清单管理；建立两级风控绩效考核机制……2019年10月，大风控体系由实施阶段进入全面推广阶段。
筑牢防线 夯实根基
要建立一整套覆盖公司采选、冶炼和加工以及金融、贸易等不同业务领域的大风控体系，涉及公司管理各个环节的方方面面，错综复杂，难度不言而喻。
路虽远行则将至，事虽难做则必成。
为充分发挥三道防线的作用，自去年以来，从总部职能部门，到厂矿车间班组，公司上下以“三道防线”为构建核心，按照“纵向到底、横向到边、全员参与”的思路，全面发力，蹄疾步稳。
在德铜，该矿结合矿山生产，从采选工艺流程到后勤职能部门及各工段班组，梳理形成“业务风险管理、支持保障管理和监督问责”的“职责清晰、互相分离、信息共享、相互协作”的闭环风险管理组织体系。
在贵冶，以熔炼车间和电解车间为例，两个单位在三道防线的设置上，既有安全环保的共性点，又有与生产工艺相关的不同之处。“模块个性化设定，也是出于立足长远，保障错综复杂、高度连锁的铜冶炼生产安全的需要。”该厂风险管理委员会办公室主任邝志华介绍说。
融资租赁公司在重要风险应对措施上，将客户信用评级应用到了多个方面，包括客户准入、授信管理、业务定价、预警监测、限额管理等领域，可执行性强；江铜北投公司的重要风险应对措施充分考虑了业务分类，详细清晰；金瑞期货根据业务类型分别设计了风险管理报告模板、前台和中台风控设置模式、最高授信额度机制。
在南方公司、财务公司、城铜、武铜、永铜、银山、加工事业部……从贸易、金融到生产加工，各单位结合自身业务，按照公司“明确各治理层和风险管理职责边界”的要求，科学设计风控体系的顶层架构。尤其在三道防线的内容设定上，并非上下一般粗，而是结合本部门或单位自身管理职能或工艺特点、产品种类不同，各有侧重，量身打造。
与此同时，方案的实施安排、分层培训、多轮辅导交流、实施问题整改……在环环相扣的密集举措中，公司33个单位和20个机关部门拟定了年度大风控实施方案，完成了两次审核完善，开展了两轮大规模集中辅导交流，并延伸到了33个托管单位和孙公司。
2019年底，公司总体实现了大风控体系年内全覆盖的目标要求。
动态运行 全程闭环
“按照大风控体系运行要求，发现你单位存在以下问题……”今年年中，金德铅业收到公司经营管理部下发的风险提示函，对其黄金保值敞口指标超阈值的情况，作出风险提示。
风险提示，只是诸多风控程序之一，往往能够引起相关单位高度重视。此外，公司大风控体系，还是全公司业务开拓的“防护伞”。今年一季度，受疫情影响，下游产业需求不旺，订单减少，风险加剧，大风控体系“防护伞”作用成效愈发显现。
作为“国际化的桥头堡”的南方公司对此深有体会，特殊的年份，市场需求疲软，导致阴极铜库存压力较大。“我们每天都对库存指标进行动态监控，超标了就预警汇报，并督促跟踪，要求责任部门想办法解决。”南方公司清远江铜风控管理人员兰琴介绍到。
“像这样对生产经营关键指标的实时监控，公司上下每天都在进行。”公司法务风控部副总经理李思告诉记者，自今年年初大风控体系进入试运行阶段以来，公司对关键风险指标进行实时监控，明确了监控的责任部门以及触发阈值时的响应程序。
在具体工作中，公司风管委办公室一方面积极开展大风控体系运行情况检查等工作，多维度落实风险管理；另一方面定期收集公司机关部门和所属单位报送的风险管理报告，及时汇总分析、处置跟踪各类风险事项。
“风险控制依赖于完善的制度，及时修订完善制度，广泛宣传推广制度，有力落实考核制度，是推进合规管理的重要内容”，李思表示，今年4月份，公司开展了重点合规领域制度自查，修订制度246个、新增制度96个、废止37个。大风控体系也在后续实际运行中不断完善，持续改进提升。
创新赋能 管控升级
在现代化企业治理体系中，信息化是绕不开的解决方案。
2020年的疫情，让全球经济蒙上了阴影，各种不确定性导致的各种风险更加不可预估。“一定要树立底线思维，以前瞻性的战略眼光研判形势，提升应对风险的能力和响应速度。”非常时期，公司党委书记、董事长、总经理郑高清多次强调，大风控体系建设要加快信息化部署。
“与传统风险相比，我们面临的经营环境和不确定性因素更为复杂，再加上公司业务链条加长、业务类型及业务区域扩展，管控难度也大幅增加。”公司法务总监林金良指出，信息化成为当前风险因素快速聚增的情况下，发现风险、预警风险、排除风险的重要手段。
而随着公司财务、采购、工程等领域信息化平台的建设运用，越来越多的数据信息要素高度集中，成为风险管控中研判趋势的重要参考。
在江铜国贸公司，通过对ERP系统的不断优化，将重要业务纳入信息流程化管理，日常监控实现人工和系统控制相结合。
无独有偶，这种运用信息系统流程控制赊销发货，准确、迅速对风险指标进行实时全方位监控的方式，也在南方公司实现。
与信息化技术创新带来的高效能风控相比，管理创新同样构建了一道严密的风控防护线。
针对供应链风险，公司优化管控机制方案，提出了以“供应、生产、销售、仓储、物流”单位为有机整体，通过物流、信息流、资金流、业务流和价值流的全过程管理，实现风险管控的升级。
“创新，正为公司大风控体系建设聚集更多新动能。”林金良表示，下一步，公司将以战略目标为指引，从风险管理信息化建设、培育风控文化等方面发力，建立规范有效、动态持续的风险管控机制，努力实现风险管控体系逐步向“系统型”、局部“智能型”、全面“智慧型”的方向转型升级，全力护航公司高质量发展行稳致远。（文字：周见洋 图片：周智平）