龙子平同志“9·26”讲话为江铜下一步改革发展指明了方向和路径。改革发展是企业做优做强做大永恒的主题。“十三五”期间如何推进江铜的改革发展，我认为，对内，要通过体制机制的改革来增强企业内生动力；对外，要通过寻找项目，加大并购重组力度，支撑企业未来发展。 

推进资源战略   加大资源储备 

江铜作为一个矿业公司，寻找资源、占有资源，大力推进资源战略，是工作的重中之重。 

作为公司最重要的战略支撑，近几年，公司在资源获取与占有上因为建树不多，面临着巨大的压力，一方面，公司现有的资源储量难以满足企业发展的需求。目前，我们在铜、黄金等重要资源储备上远远低于“十三五”规划提出的3000万吨铜、600吨黄金的目标，只有目标的一半。另一方面，来自同行的严峻挑战。近几年，五矿、中铝、紫金、洛钼等国内同行企业，无论是在资源获取的能力上，还是在资源占有的力度上，远远超过我们，已经冲击了我们在国内的龙头地位。 

加大推进资源战略，势在必行。目前来看，机会很多，风险也很大，我认为要从以下几个方面去做好工作：一公司层面要勇于担当敢于作为。不怕冒风险，才能找到机会，才能有所建树。闭关自守、关门造车是做不好工作的，这是目前必须要突破的观念，必须要解放的思想。二在资源并购中必须要有足够的耐心。在并购前期，要做好尽职调查，包括技术调查、法律风险调查等。前期要做更多的工作，花更多的时间、精力和资金去规避并购项目的风险，才能够使并购成功之后的风险更小，也就是说前期的投入大，后期的损失就会小。三要有明确的目标。从这几年公司在资源并购方面所做的工作来看，我们的原则和目标都不够清晰和明朗。我认为，结合目前大环境和公司实际，公司并购还是要以海外资源和大矿为主，我们要增加1500万吨铜储量，如果仅靠几十万吨的小项目来支撑，可能需要上百个，对江铜来说，没有这么多精力和人员去管理太多的项目。在矿种方面，要结合公司相关产业进行资源并购，以铜、黄金、铅锌为主。在合作形式方面，参股、控股、全资都可行。四要成立专业的团队和机构，集中力量来抓资源并购，这样在专业、精力、系统性、连贯性等各方面都有保证。目前我们还是以项目组队，抽调人员来做，这样容易分散力量。再者，因为不同的项目是不同的团队，思路、想法都不一样，对推进公司整个资源并购工作会产生一些影响。五要建立容错机制。资源并购风险还是比较大的，要允许犯一些错误，使从事这方面工作的人员，步子和胆子更大一些。当然，作为一级组织，在建立容错机制时，要明晰责权利，对错误的容忍，也要把握好一定的限度。　　 

强化对标管理 创建国际一流 

练好内功、夯实基础是企业发展的根基。近几年，公司狠抓基础管理，取得了较好的成效，尤其是对标管理和全面预算管理的深入推进，为公司改革发展奠定了良好的基础。 

因为前期分管过对标管理的工作，对这方面情况比较熟悉。我认为这几年公司内部抓对标管理，确实起到了很好的效果，尤其是贵冶的对标已成为了公司的旗帜，产生了实实在在的经济效益，为公司的发展作出了积极的贡献，也起到了一个很好的带头作用。公司内部的对标管理，应该说最早提出来对标国际一流的是德兴铜矿，但真正抓实抓好抓落地，是从贵冶开始。从目前各个厂矿推进情况来看，发展是非常不平衡的，贵冶做得最好，德铜其次，其他一些矿山，可能整体上还在起步阶段。结合实际，我认为下一步要从三个方面进一步抓好对标管理。 

一是推进对标管理从冶炼到矿山。当前对标管理在公司内部发展是很不平衡的，各矿山发展相对贵冶要落后一些。当然，这也是有其客观因素的，矿山对标国际一流确实是有难度，因为各个矿山的情况不一样，比如说矿石性质、开采难易程度、原矿品位等等，找到完全一样的标杆确实很难。所以，我认为，各个矿山首先要朝着自己历史上最好的指标去对标，然后再从国内走向国际。当然，这个难度比较大，而且极具挑战性，但我们必须朝着这个方向去努力，唯有如此，才能全面推进对标管理扎扎实实取得实效。 

二是推进对标管理从对标到树标。贵冶这几年通过对标管理，打造世界炼铜标杆工厂，很多指标已达到了国际一流，有些指标已处于世界第一。对此，我们应该有更高的要求，促使贵冶在更高层次上去对标，去创造新的标准，树立新的标杆，真正成为名副其实的世界炼铜标杆工厂。 

三是推进对标管理从基层到总部。我认为对标管理不是简单的技术对标，而应是全方位的对标，也不仅仅是基层的事，而是全公司的事。我们的目标是跻身世界矿业前五强，打造全球最具竞争力的矿业公司。这个目标的前提是首先我们必须要成为国际一流的矿业公司。按这样的要求和标准，那么公司层面也要跟国际上一流的公司去进行对标，寻找差距与不足，只有这样，知耻而后勇，我们才能奋起直追，创造一流，才能够推进我们的“十三五”规划实施，最终实现跻身世界矿业前五强的目标。