从直接成本理念升级到完全成本理念、从“成本中心”导向转变为“利润中心”导向……，2017年，银山矿业从费用预算、支出到考核全面实现市场化运行，切实传导成本压力，倒逼效益提升。 

今年，银山矿业扩大二级单位责任成本考核范围，除了可控的直接成本外，该公司把劳务费用、委外维修费用、零星工程费用、固定资产大修费用、人工成本、露采建设公司剥离费用等，均按照分解指标或资源归属原则纳入到相关二级单位责任成本进行预算和考核。 

与之配套的考核模式也发生改变，形成“作业成本和金属成本”双轨制考核，考核目标则从“成本中心”导向调整为“利润中心”导向。 

银山矿业责任成本预算和考核方式调整后，各二级单位成本管控责任明确，压力增加。露采场长刘雯平表示，“露采建设公司的剥离费用下放后，钱并不好花，要更好地完成预算指标，就要增加‘三大件’的自营作业量，更大幅度减少委外作业量。” 

银山矿业财务部部长林后珍介绍说，“与往年的预算和考核方式相比，现在银山矿业各二级单位不仅要管住成本，还要通过创效来自行消化本单位员工工资增长及大宗材料价格增长等费用。” 

调整责任成本预算和考核方式，目的是传导市场压力，并将压力转化为动力。按照银山矿业总会计师艾富华的说法，就是成本费用从“包办管理”变为“自主管理”，始终以市场化思路，以市场化机制进行调控，责、权、利共担共享。 

艾富华表示，随着费用、资源、权利的进一步下放，一方面可消除成本“管用”两张皮现象，将成本管控延伸至管理的盲区和死角；另一方面，还能促进生产作业量和技术经济指标的提升。 

此外，银山矿业在用电管理、精矿运输管理上也逐步推行市场化运行。在用电管理上，内部供电单位机电车间以银山矿业实际外购电成本进行核算，它承担外部供电公司结算的进表电量与各用电单位抄表电量差额，同时在与内部用电单位结算电费时按照峰、谷、平各时段电价进行结算，以进一步落实错峰填谷用电措施，节约用电成本。在精矿运输管理上，通过“进退机制”，适时调整运输业务量和运输方式，实现创收创效。（吴轶婷）