在公司各大矿山中，“新矿新办”是城铜的特有标签，也是公司赋予城铜的特殊期待。2000年投产以来,年轻的城铜用16年时间，将公司“新矿新办”的期待落实为“精简高效办矿山”的实际行动，将“效益为王”的理念逐步融入每个员工的血液,在提质增效的征途中开辟出一片新天地。 

整体效益是最大效益 

“我们不是盲目追求效益，而是追求有质量的效益”，履新逾两月的城铜党委书记胡金华正与矿山特色文化加速融合。 

胡金华所指的有质量的效益就是要寻求整体效益最大化。长期以来，城铜的管理层形成了这样一种共识：管理者一定要有全局思维，局部效益一定要服从整体效益。在实践中，他们很好地将这一共识转化为了实际行动。 

2016年，长江中下游部分区域遭遇了总量、强度和范围等均高于1998年的降水过程，很多数据突破历史极值纪录。城铜周边长江、赛城湖水位持续超警戒水位一个月，有十余天时间超过1998年同期水位,汛情十分险重。高位湖水的压强推挤着采坑边帮，临湖边坡一度出现管涌险情，导致矿山防汛抗洪费用急速攀升。 

险恶的自然环境威胁着人员财产安全，糟糕的市场环境则关乎企业的生存发展。为应对有色行业市场寒冬，传导市场压力，公司要求各单位承担产品跌价损失的10%，照此计算，城铜今年要额外消化700万元的跌价损失。同时，一些成本仍在刚性上升。如该矿采矿场矿石运输主力设备——铰接式卡车（下称铰卡），已全员进入大修期，高昂的铰卡大修费用，时刻压迫着成本红线。 

矿山生存面临自然环境与市场环境的双重压力，成本管理遭遇内部、外部不利因素的两面夹击，向公司求助，或是独自承受？ 

“公司的利益就是我们的根本利益。要尽量通过自己的努力去消化成本，不要一有事就找公司。严峻的市场形势下，不能再给公司添麻烦”。该矿矿长周少兵这样答复前来汇报成本增加情况的财务人员。 

不谋全局者，不足谋一域。树立全局一盘棋思想，高站位看问题，并解决问题，是城铜各级管理者的共同遵循。 

众所周知，在矿山生产中，采矿场的主要任务是为选矿厂“输送弹药”，之后由选矿厂产出产品。 

城铜采矿场配矿工作复杂异常：矿石分布点犬牙交错，性质各不相同的矿石种类多达四种，每种矿石各有三种氧化状态。如何为选矿厂提供均衡稳定的矿石？ 

城铜采矿场的解决方案是“精细配矿”。即由原来每台车装载单个计划出矿点的矿石，改为每台车装载所有计划出矿点的矿石，将矿石混合步骤由卸矿口前移至台车。 

“精细配矿”后，城铜采矿场供矿质量得到进一步提升，但运输成本也随之显著增长。面对这笔额外增加的成本，采矿场没有推诿，而是选择自我消化。 

“看起来我们采矿场是增加了一小块成本，但通过选别指标提升，带来的却是矿山整体大效益的提升。采矿场做得再好，如果选矿指标上不去，也是白搭”，采矿场场长安文庆给记者算起了大效益账。 

牺牲供矿效率，增加运输成本，这看起来与提质增效工作背道而驰，但是，通过提升选矿指标，实现了全局利益最大化，这正是城铜所追求的有质量的效益。 

长远效益是根本效益 

仅有全局思维，不足以登高望远。在行业寒冬之际，如何把脉市场律动，避免因噎废食，杀鸡取卵，做到运筹帷幄，提前布局，决定了企业未来发展命运。思维决定格局，眼光决定成败，现代企业管理者越发需要运用长远眼光掌舵扬帆。 

“领导干部不仅要有全局思维,还要有长远眼光,长远效益才是矿山的根本效益”,胡金华表示。 

“新矿新办”是城铜历任管理者一以贯之并坚决执行的发展思路，它奠定了城铜一段时间内的发展基调。截止2016年9月，城铜日产能已达8500吨，而在册员工数仅为875人，比公司下达的二期1200人定员少了325人。 

“城铜精简高效的目标并不是短期内实现的，而是十几年长期坚持的结果”，周少兵表示。 

据周少兵预计，在三期扩建项目建成后产能翻番的同时，城铜在册员工数会力争控制在二期1200人的定员数。 

城铜精简高效的目标是如何实现的呢？ 

城铜“新矿新办”的主要运作模式是：按照“高强度、高效率、高效益，在册人员少、辅助设施少、矿山包袱少，依托专业化协作与社会化协作”模式，以“兼职兼岗”管理体制为基础，实现矿山“精简高效”运行。 

“除必要岗位外，能不配员的坚决不配”，这是城铜人力资源部主任李巍的配岗原则。六年来，他早已从矿山“精简高效”理念的执行人，转变为传播者。 

“严控现有员工规模，制定完善的中长期规划，通过退休这一方式逐步减少现有员工总数”，这是周少兵早年撰写的有关资源型企业人力资源管理论文中的一句话。其人力资源管理思路与城铜“精简高效”的长远战略不谋而合。 

除了在人力资源管理上“不忘初心”,城铜还在生产经营管理上“创新求变”。 

2014年，随着开采深度不断下降，矿石性质发生了一定变化，城铜现有选矿生产工艺流程逐渐暴露出硫精矿品位及回收率偏低问题。 

于是，选矿流程改造被提上城铜管理层决策议程。一边是3000万元的不菲改造费用，一边是改造后可能带来的铜、硫精矿回收率和品位提升，以及产出高硫精矿带来的经济效益，矿产资源充分利用与高效节能技术设备带来的社会效益，和对矿山三期浮选工艺选择的示范效益。城铜管理层面临短期效益和长远效益的艰难抉择。 

“争议大、风险大、压力大”，力主改造的城铜副矿长洪建华认为这个决策对于城铜班子和自己来说“压力山大”。 

经过反复论证，城铜下定决心向公司提请批准立项并获通过。 

“不改永远是这种水平，只有改才有机会使企业效益更好，这个项目成功率比较大，最终班子还是统一了思想”，洪建华表示。 

“大家心态变了很多，很清楚当前的经济是什么样的，所以想把系统改造的事干好，为了提高效率，我们员工就自己动手，设计些不好看但实用的工器具，这样一来，流程很快顺畅了”，城铜选矿厂副厂长于虎谈到一系统流程改造时如是说。 

经过三个月调试，城铜选矿厂一期系统快速打通并稳定了生产流程。今年二季度，在原矿性质、品位相似的情况下，改造后的选厂一期系统对比未改造的二期系统，铜、硫精矿品位分别高出1.18、4.66个百分点，铜、硫回收率则高出2.39、8.68个百分点，经过效益计算，预计4年即可收回投资。 

点滴效益汇成效益洪流 

企业的核心价值在于持续不断地提升盈利能力。在经济下行背景下，只有按照公司提质增效要求，坚持效益为王原则，紧扣效益中心，进一步强化成本意识，才有可能帮助企业拨云见日，走出寒冬。 

“通过提质增效提升矿山成本竞争优势，这是危机中的机遇。只有经历困难生存下来的企业，才能变得更强”，周少兵认为。 

受矿山特殊地质条件影响，城铜采矿场选用沃尔沃及小松品牌的进口铰卡作为主力运输设备。但截止2015年，铰卡已全部进入设备大修期，如何在做好设备管理工作的同时，做好大修成本控制工作，成了摆在该矿设备维修人员面前的一道难题。 

“以效益为准绳，货比三家”，城铜设备部主任程伟红在遴选大修方案时，考虑的首先是效益。 

“货比三家”指的是通过综合比较采购进口备件自主大修、采购进口备件委外大修、采购国产化备件委外大修三种维修模式的费用与设备运行效果，选取成本最低的方式。 

经比较，采购国产化备件委外大修最为“质优价低”，但这其中，发挥作用更大的是城铜设备维修团队。 

“大修标准由我方制定，细化到每一个螺栓的使用”，程伟红介绍。他不仅是设备部主任，更是城铜设备维修技术带头人。 

制定完整大修方案的自信与基础，是要完全“吃透”设备性能。这样才能冲破设备供应商的技术封锁，实现设备效益最大化。 

2014年，以程伟红为首的城铜设备维修团队实施“小松铰卡柴油过滤系统升级改造项目”，不仅实现设备油耗与维护成本的大幅下降，更获得小松公司颁发的“发明创造奖”，该技术也被小松公司应用到生产工艺中，解决其设备缺陷。 

“成本收紧以后，大家观念都转变了，特别是二级单位和部室费用明显降了，大家既抱西瓜又捡芝麻，呈现一个全面参与的态势”，城铜财务总监黄钢平说。在该矿提质增效30条措施中，大到效益上千万元的铜、金、银、硫精矿产品增产，小到一两万元的报刊杂志费、绿化维修费，都成为明确的增效目标。 

提质增效是一场全天候的战役，并不是重点单位的“定点爆破”，也不仅是重点区域的“集中解决”，是需要全员参与、全面覆盖的一项基础工作。 

车队是城铜直属二级单位，负责管理通勤车与公务车。作为“新矿新办”矿山，城铜为减轻矿山负担，选择依托社会化协作，员工分散三地居住，每天由通勤车接送上下班。 

“我们降本是真正的全员参与，无论是通勤车司机还是公务车司机，成本意识都很强”，车队党支部书记李忠慧表示。 

通勤车的清洗以往都是“委外项目”，随着提质增效工作的深入推进，车队果断“砍掉”二十元/次的通勤车清洗费用，改由司机自主清洗。 

车队队长邱礼宾发现，水龙头与洗车场相距较远，在来回关水龙头的过程中，水资源出现浪费情况，于是他提出在水枪前段加装一个小阀门，实现洗车用水“随开随关”。 

降成本需要“抱西瓜”，也要“捡芝麻”，小小的降本增效举措，反映的却是城铜全员成本意识强化的大形势。因为，点滴效益的凝聚终将汇成效益的洪流。据统计，截至九月底，城铜共实现提质增效效益1649.58万元，为公司计划1078万元的153.02%。  

记者手记： 

提质增效关乎企业未来发展。效益则是衡量提质增效各项举措成败得失的标尺。而只有正确处理好了局部效益和整体效益的关系、短期利益和长远利益的关系、大利益与小利益的关系，这把标尺才真正准确有效，从而推动企业整体竞争能力的提升。这是提质增效工作的本意，更是公司向世界矿业前五强迈进的基石。（作者：曹剑雄 管润荣）