当前，银山矿业井下8000吨/日项目达产后进入全面攻坚稳产的关键时期，5000吨/日露转坑项目正有序推进，即将开启日产13500吨的“大井采”新阶段。 

在“大井采”到来之前，一道无形的藩篱正横亘在巷道深处——如何让井下采掘作业的委外模式形成合力，成为亟待破解的难题。  

破解行业痛点的路径选择 

当前，井下国有矿山企业将生产作业外包成为普遍现象，这一模式各有利弊。  

“现场文明生产整改无法长效保持。”银山矿业铜铅锌矿安全环保室组长汪胜华的笔记本上，记满了类似的问题：复杂难采矿体回采推进存在畏难情绪，计划执行率偏低；考核金额提高，但侥幸心理依存，违章行为时有发生……  

这些只是银山矿业井下管理困境的缩影。  

铜铅锌矿是银山矿业最大的主流程生产单位。井下采掘作业采用委外模式，分别由五矿二十三冶银山项目部和金诚信银山项目部承担，这两家在井下采掘方面有着丰富的实战经验，但外包施工队伍人员复杂，流动性大，且井下采矿工程危险性更高。 

当外包队伍的流动性遇上井下采矿的高风险，当“各扫门前雪”的生存逻辑撞上“系统供矿”的生产需求，制度的高墙、技术的孤岛、情感的隔阂，正在千米井下织成一张无形的网。 

生产协同的低效更让人头疼。铜铅锌矿生产运营室组长丁家铎至今记得 - 358 米采区的那场争执：其中一家单位开采需经过另一家单位管辖的一段区域，希望其配合做好巷道掘进工作，另一家单位却以设备不足为由迟迟未开工，影响了开采进度，也打乱了当月的生产计划布局。 

最伤人的是情感隔阂。有的委外单位认为“出矿即可”，对现场管理标准化等附加要求消极应付。铜铅锌矿则以“甲方”身份进行考核，考核多了，被委外单位视为“鸡蛋里挑骨头”，甚至觉得是“故意为难想多扣钱”。这种情感隔阂带来“情绪抵触——沟通不畅——矛盾升级”的恶性循环。 

“就像三条平行线，各走各的道，出了问题互相推，协调一次要开三个会。”铜铅锌矿矿长杨朝云在后来的工序链党总支成立会上回忆。 

“他们说‘出矿就行’，可我们要的是整个矿山的节奏啊。”传统甲乙方管理模式难以满足高效生产需求，如何破局？ 

“甲乙方的身份标签不撕，永远别想心往一处想！”随着生产形势一日紧似一日，破局的呼声也一浪高过一浪。 

如何加强外包队伍的安全生产管理和监管，成为一个重大而紧迫的课题。 

 开放头脑、开放心胸、开放意志、开放心扉，让合作三方看到自己与其他团队的联系，看到相互作用中的杠杆效益点。 

 “银山的事业也是我们的事业。”三方都有着共同的愿景，都希望银山井下8000吨/日项目投产后安全顺行，困扰他们的是委外单位管理壁垒，以及因此形成的各自为战、各自为大的观念。   

撕标签，首当其冲是打破管理壁垒。 

银山矿业协同发力，行政系统通过合同约束力持续发力，加大管理；党委则通过党建创新打破委外单位管理壁垒，构建“一盘棋”协同格局，以此推动实现从“局部割裂”到“系统融合”的破局逻辑。 

此时，江西省铜产业链党建试点工作的启动，让银山矿业党委看到了破题可能。银山矿业党委组织人员远赴长沙，与五矿二十三冶总部达成党建共建意向。2023年7月，随着金诚信的加入，一个涵盖81名党员、横跨三家企业的功能型党组织——银山井下采矿工序链党总支正式成立。 

将原三组“甲乙方对立”关系重构为以党总支为圆心的协同网络，81名党员编入同一组织，乙方党支部书记进入党总支领导班子，用“党内职务”弥补“合同乙方”的身份局限。  

破局的路径是将党组织直接建在采掘、运输、破碎、提升、充填等物理工序链上，实现“组织链”与“生产链”双链融合。其核心在于用组织纽带弥补市场契约的不足，用政治优势激活全要素生产力。 （魏湘亭、刘昊、王萍、杨宁）