黄浦江畔，鎏金的晨光洒在陆家嘴鳞次栉比的摩天大楼上，这座中国金融心脏的每一次跳动，都牵动着全国经济的脉搏。
当江铜国贸大楼的玻璃幕墙映出第一缕阳光时，这里正上演着与外部金融律动同频的蜕变，那些印着风险管理制度的文件墨迹未干，却已开始向企业血脉中的基因密码进化。
近年来，江铜国贸以集团“严控风险前提下打造国际江铜桥头堡”的战略指令为航向指引，紧盯“一年稳定、两年脱困、三年突破”的奋斗目标，聚焦资金、货权两大核心，以全面风险标准化体系、制度体系、流程体系、信息化系统四大体系建设为有力支撑，持续完善“全链条、全流程、全方位”的贸易业务风险防控体系。
当大宗商品市场跌宕起伏，当贸易格局经历深刻变革，公司始终将风险文化作为破局的密钥，让“风险第一”的经营理念如黄浦江的堤坝，抵御着市场波动的冲击。
织密防控网络，风险文化的觉醒
2022年行业风险事件如江面浮冰接连碰撞，一份份在各部门间流转的行业风险研判报告，字里行间凝着市场骤冷时的凛冽，每一页都在提醒：当寒冬漫过堤岸，唯有筑牢风控的冰层，才能在贸易的惊涛中站稳脚跟。
此时，江铜国贸已站在命运的十字路口：国内贸易市场的同质化竞争愈演愈烈，利润空间被挤压得如同薄冰，更让“止亏企稳”的目标迫在眉睫。正是这带着痛感的警示，那些曾在制度土壤中默默积蓄力量的种子，此刻借着转型的东风破土而出，在风控的沃野上抽枝展叶。
时间来到2023年，刚履新的江铜国贸党委书记、董事长吕金海的办公桌上，非洲地图的边角已被手指摩挲得发白，刚果金、赞比亚等国的矿权分布和冶炼增产被红笔圈出，与国内贸易规模的收缩计划形成鲜明对比。
“收缩不是退缩，是为了把力气用在刀刃上。”2023年深秋的战略研讨会上，吕金海将两份数据拍在桌面：一份是国内贸易规模业绩报告，另一份是非洲铜资源储量和冶炼产能的行业分析报告。金属事业部和风控部门负责人的笔记本上划出疑问：“非洲物流成本高，政治风险更是难测，不可控因素太多！”
争论如同会议室的暖气般逐渐升温。风控部总监翻出近五年中非贸易纠纷案例：“某中资企业在刚果金的货权纠纷，光仲裁就耗了14个月。”财务总监则算了笔账：“如果能拿到一手矿源，加工费溢价空间能覆盖风险成本”。
吕金海忽然指向窗外，黄浦江的货轮正缓缓驶过：“当年郑和下西洋，带的不只是丝绸瓷器，还有应对风浪的罗盘。我们要去非洲拓展市场，先得造出自己的‘罗盘’。”
这罗盘，就是嵌着风险基因的防控体系。接下来的十几天里，七场跨部门研讨会开得灯火通明。
年末的总结会上，吕金海展开笔记本，手写的“风险防控体系图谱”在会议室的灯光下渐显清晰：以战略决策中心和执行监控中心为双引擎如同罗盘的南北极，贯通客商准入、货权管理等六个业务环节是辐射的刻度——这便是后来“2+6+4”风控架构的雏形。
研讨会上，当他在报告中写下“2024年非洲铜进口目标”时，窗外的霓虹正映在每个人眼中，像看到了远航船舰即将升起的帆。
2024年，在非洲电铜采购中江铜国贸构建“尽调－合同－保险”防护网。委托第三方机构对非交割仓库开展远程尽调，将仓库条款拆解为12项风险点逐一谈判；针对保险难题，借助货代公司大保单附加“仓库静态险”，使保费成本降低40%，全年完成5000吨FCA非洲铜自提进口，运输周期从120天压缩至80天。
2024年，江铜海外营收不断攀升的数字背后，是“2+6+4”风控架构织就的保护网。这套风控架构的高效运转，使公司在2024年铜价剧烈波动、COMEX逼仓等风险事件中保持“零事故”，各项风险指标均控制在阈值范围内。
同样是在2024年5月，境外市场发生逼仓行情，有色金属价格出现剧烈波动，多金属部持有的2000吨期货空单面临强制平仓风险。
财务部与期货部联动实施“现货溢价交割+期货移仓换月”组合操作。通过这套策略的协同运作，不仅在现货端实现溢价，更借助期货合约的动态调整，成功规避了市场剧烈波动下的强行平仓风险，以策略组合的灵活性织就风险防护网，为企业在极端行情中筑牢资金安全防线。
历经此次境外铜价逼仓的市场考验，江铜国贸顺势而为，建立“流程控制－动态盘点－过程监督”三位一体管控体系。
2024年江铜国贸行政工作报告中明确提出“制度防控风险、体系应对风险、全员认知风险”的文化内核。
如今再回顾一次次风险事件，风控部抽屉里锁着的不仅是交易记录，更是一套进化后的风控密码。当全球地缘政治和经济不稳定带来的铜价剧烈波动成为常态，江铜国贸用制度编织的风险网络，正在全球金属市场筑起隐形的防洪堤。那些在深夜被反复推演的基差模型、被代码固化的应急流程、被KPI量化的风控指标，早已超越单次交易的盈亏，成为支撑公司在国际市场行稳致远的底层逻辑。
制度生根，当风控要求遇上“基因编辑”
在大宗商品贸易的惊涛骇浪中，江铜国贸的风险文化正经历从制度条文到集体基因的深刻蜕变。面对行业利润微薄困境，江铜国贸将风控能力转化为竞争优势，以制度重构为起点，将“风控优先”嵌入江铜国贸各项制度管理，恰似适逢其时的“基因编辑”。
2022年起，江铜国贸便开始着手梳理全业务流程，将37项核心业务流程全部线上化，2024年又进一步梳理了公司所有管理和业务审批流程，建立审批中心，150余项流程实现线上审批，并配套建立“党委会－总经理办公会－风管会”三级审批机制。
2022年以来江铜国贸着手修订绩效考核、业务流程管控等20余项制度，从制度层面斩断“以规模换营收”的路径依赖，主动压降低效贸易规模超40%，同步建立战略决策与执行监控双中心，贯通客商准入、货权管理等六大环节。
2024年，江铜国贸主动按下贸易规模的“瘦身键”——在将低效贸易规模压缩近半的同时，同步将产业贸易规模提升至战略重心。这套“收缩冗余贸易业务藤蔓的同时，持续浇灌实体产业根系”的调整策略，伴随的是《客户信用管理办法》等各项制度的落地，其中“授信客户尽调率100%”“期货套保有效性纳入KPI”等条款，将风控要求转化为量化标准。而业务前端的风险条款：粗铜业务“款到卸货”、铜杆业务“见款放货”等模式，实现“资金-货权”闭环管理。
2023年盛夏，江苏宜兴的蝉鸣被烈日炙烤得嘶哑，王婷踩着铜杆厂车间外滚烫的柏油路前行，公文包被非洲铜的SGS检测报告和一份烫金封面的文件压得发沉。而此刻长三角铜杆厂的热浪正与非洲铜的运输风险一样，沉甸甸地压在肩头。
当她推开某铜杆厂采购总监办公室的门时，对方正将一份烫金封面的文件推到桌面——那是同行企业竞争对手的报价方案，扉页用红框标注着“60天赊销”的条款，旁边散落着几张内部审批单复印件。采购总监指尖敲着纸面：“您看，人家连总部风控章都盖好了。”
“我们虽坚持现款现货，但能给您看份特殊的‘信用报告’。”王婷笑眯着眼，信心满满地回复道。
王婷展开的不是财务报表，而是风控部制作的《客户授信全流程管控图谱》：从刚果金EQ铜工厂的现场照片，到上海保税区仓库的实时监控画面，再到公司连续三年“零逾期付款”的系统截图。
对方突然笑起来，指向窗外正在卸货的集装箱，“我现在非常了解贵司的货物渠道和管理要求。上周我们有批指定品牌的货到港、报关、运输都拖延了。你们能做到长期保供吗？你们的报关运输方案能做到‘门到门’货权监控吗？”
三小时后，业务部、风控部和供应链公司的业务方案通过邮件送达，江铜国贸承诺启用货权实时查询监督系统，从非洲工厂铅封到国内厂区拆箱，每个环节的影像资料自动上链存证，就连叉车装卸的磕碰都在承保范围内。
当王婷再次走进该厂时，办公桌上多了份新打印的合同——1.2万吨电解铜订单的付款条款栏写着：“现款现货，江铜国贸承担全流程风险”。
王婷的客户联系单里，实体客户名单从三年前的17家增至53家，而“风控优势换市场份额”的策略背后，是《客商授信管理办法》里“实体企业得分权重提升30%”的制度设计，是ERP系统中“账期申请自动触发风控联席会”的代码逻辑，更是那些被反复打磨的风控细节——就像王婷公文包里永远备着的两份文件：一份是货物源头的检测报告，另一份是风控体系的“作战地图”，共同勾勒出从“卖商品”到“卖服务”的转型轨迹。
在大宗商品贸易领域，货权安全如同企业的“生命线”。
2024年端午粽香尚未散尽的暮色里，风控部收到可能存在风险的市场消息提示。风控总监何继群匆匆告别家人，带队直抵中海华东仓库，对4700吨电解铜进行逐一盘点。
夜色如墨浸透申城时，何继群团队的手电光在电解铜间游走，每道光束都在雨幕中凝成银色探针。仓库外暴雨冲刷着仓库外墙的同时，也洗练着江铜国贸“零容忍”的风控铁律。
当下，江铜国贸以铁腕手段织密货权防护网：建立“季度突击盘点+不定期飞行检查”机制。针对仓储管理，设置库存临界值智能预警，当电解铜库存低于安全线时，系统自动触发“采购-运输-入库”全流程响应，配合货权实时查看监督、卫星定位等技术手段，实现从“事后追溯”到“事前预警”的跨越。
过去一年，江铜国贸在复杂市场环境中锚定“稳风险、提业绩”双主线，面对贸易行业“去泡沫化”与自身转型压力，公司将风险防控作为破局前提，以“制度管总、科技赋能”破解传统贸易的粗放式困局。
这种“双轮驱动”既守住了国有资产安全底线，更推动贸易模式向“产业化、国际化”深度转型，为国企在大宗商品市场的高质量发展树立了风控引领的实践范式。
流程成脉，风控流程成为习惯
当江铜国贸将“国际化、产业化”定为转型双引擎时，风控流程早已不是独立于业务之外的监管枷锁，而是嵌入每笔交易的关键密码。
按照“全链条、全流程、全方位”的风控要求，江铜国贸让“风险第一”的经营理念如同毛细血管般渗透进日常业务流程的每个节点。
向实体产业端转型的核心价值在于“每个业务流程风险可控下的服务增值”。2022年以来，聚焦“向实体产业发力”的目标要求，江铜国贸通过销售结构重构、服务模式创新、货源策略调整等举措，实现在风控的红线下，服务实体产业端的营业额逐步提升。
聚焦产业端销售，江铜国贸创新推出“现货销售+增值服务”模式，通过全天候点价、定制化物流等服务，不仅使实体客户占比从30%提升至65%，更重要的是建立了“服务换信任”的新商业模式。
2024年清明节假期的凌晨，城市还在静谧中沉睡，江铜国贸金属事业部业务经理宗位正的手机在床头柜震动起来，屏幕上跳动着来自铜杆生产企业的来电。此时国内期货市场因假期休市，LME铜价大幅波动，下游企业的点价需求如潮水般涌来。
“宗经理，能不能按LME现货价给我锁500吨铜？”电话那头的语气带着焦虑。宗位正一个箭步冲向书桌，打开笔记本电脑，屏幕上同步跳出风控部的预警弹窗：“境外价格波动超阈值，启动跨境点价应急预案”。
这是他在江铜国贸业务转型以来第17次处理节假日突发点价需求，但此次情况尤为紧急——客户要求以当日LME收盘价折算人民币价格，而外汇市场的剧烈波动可能带来巨大敞口风险。
他迅速拨通风控专员的微信语音：“客户这边要做跨境点价，500吨EQ铜，价格锚定LME收盘价+120美元升水，外汇也请同步锁定……”
风控专员立刻响应：“收到，正在核查客户可点价授信额度……额度剩余800吨，符合条件”。
凌晨一点十五分，当客户确认接受价格时，宗位正的电脑屏幕上显示：“点价成功，风险敞口归零”。这场持续1.5小时的跨地域操作，最终为客户节省成本565元/吨，而江铜国贸通过价差管理获得了服务收益。关闭系统前，他习惯性点击“风险回溯”按钮，区块链存证链上清晰记录着从价格谈判到外汇锁定的几个关键时间戳，每个节点都对应着风控体系的自动校验记录。
“现在客户找我们点价，看中的不仅是价格，更是我们这套能在休市期间锁定风险的体系和规范流程。”
这不仅是1.5小时内完成的风险狙击，更是江铜国贸将风控基因注入业务肌理的缩影。江铜国贸逐渐认识到真正的风控转型，从来不是流程对业务的约束，而是让风险管控成为每个国贸人开拓市场时的本能反应。
全员共鸣，风控文化深植肌理
在大宗商品贸易的波涛汹涌中，江铜国贸正凭借着一套独特的“组合拳”破浪前行。“制度防控风险、体系应对风险、全员认知风险”的要求，已从文件扉页的铅字生长为企业肌体的骨骼，这些从纸面跃出的风控哲学，正成为托举巨轮远航的深海龙骨。
当人力部新员工培训手册将“风控案例分析”设为必修模块，当法律事务部的海外合规审查清单细化至128项风险点，每位员工作为江铜国贸的最小细胞单元都在发生奇妙的化学变化。
在江铜国贸计划财务部，围绕风险管理这个重点，一场悄然的变革正在发生。“业财融合”不再是一个抽象的概念，而是深入到每一位财务人员工作中的具体实践。
财司中心灯光点缀着窗外的夜色，闵冬团队的ERP系统界面总亮至深夜。现在每个财务在做分析时强调的是业财融合、优化管理、提升财务战略支撑能力。这种深夜里的数字博弈，早已成为闵冬团队的工作常态。
当金属事业部的非洲铜采购报表弹出异常波动提示时，闵冬不会直奔公式推演，而是先拨通业务经理的电话：“刚果金EQ工厂的自提量同比增加180%，但物流成本降了15%，是雨季运输路线调整了吗？
数据的迷雾在跨部门协作中渐次散开。他对着供应链公司传来的非洲物流台账核价时，“本地车队GPS监控里程”等这些数字背后，是金属事业部“尽调-合同-保险”管控模式的具象化呈现。
预算编制会上，闵冬总带着那本边缘磨卷的笔记本。今年推行“零基预算+滚动预测”时，他把粗杂铜业务的历史数据拆解成23个变量因子，在白板上画满交叉影响矩阵。“每个数据波动都是业务的心跳，”对于现在江铜国贸计划财务部的团队来说，“财务分析不是闭门造车，是跟着铜锭的运输轨迹，在数据流里重走一遍贸易全程。”
如今的江铜国贸，财务与业务的协同已形成独特的“风险共生体”：业务部门开拓市场时，财务模型提前测算风险敞口；贸易流程遇阻时，数据分析迅速定位梗阻节点。就像黄浦江的潮水与岸线，数字的律动始终与业务的脉搏同频，而每个财务人员，都是这场“业财融合”中敏锐的风险感知者。
在江铜国贸，每个员工都意识到，从业务流程的线上化管控到跨境操作的节点校验，从制度条款的刚性约束到员工风控意识的本能觉醒，每个环节的精密咬合与全链条的高效联动，才能共同淬炼出风险管控和成本优化的实效。
如今的江铜国贸，风险文化已形成自我迭代的“生态系统”，制度如同土壤提供养分，流程如同根系传输能量，而每个员工都是进行“风险光合作用”的叶片。
从建立“2+6+4”风控架构到织密全链条防控网络，从科技赋能风险管控到全员筑牢思想防线，风险文化如同看不见的手，凝聚起全员奋进的动力，推动着经营业绩的逆势上扬。
这套融合了“制度刚性+流程柔性+文化韧性”的风控体系，正化作支撑江铜国贸扬帆出海的罗盘。从制度生根到流程成脉，从被动应对到主动进化，这片曾见证近代中国贸易风云的水域，正映照着一家国企将风险文化刻入基因的涅槃之路。（黄敏铭）