一、 矿产资源集中化趋势不可逆转
研究世界矿业巨头的发展壮大历史不难发现，通过并购实现矿产资源集中化，已经成为一个共同规律。譬如BHP公司与Billiton公司于2001年合并，组成全球最大的采矿业公司BHP Billiton矿业集团。淡水河谷矿业公司2006年10月24日宣布用现金以每股86加元（约合76.90美元）的价格收购了加拿大国际镍业公司75.66%的股份，收购金额高达158亿美元，收购交易完成后，淡水河谷公司成为世界上最大的镍矿生产商和仅次于澳大利亚必和必拓公司的全球第二大矿业集团。力拓公司（Rio Tinto），1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。嘉能可国际公司（Glencore International）是全球最大的有色金属及矿产品供货商，斯特拉塔矿业公司（Xstrata）是全球第四大铜生产商，铜、镍、锌资源储量丰富，这两家同属于瑞士的矿业公司通过换股方式合并，成为世界第四大矿业巨头。全球最大的锌生产商加拿大特克-科明科公司(Teck Cominco) 耗资178亿加元(约合160亿美元)收购世界第一大镍制造商国际镍业公司（Inco），一跃成为世界第五大矿业巨头。2010年至2012年，全球金属和矿业并购交易总额分别为926亿美元、1624亿美元和1100亿美元。预计未来若干年内，全球金属和矿业并购将持续保持活跃态势。
矿业公司热衷于并购扩张，归根结底源于矿业公司对自身根本利益的考虑，主要有两点。
一是增加可控优质矿产资源储量和权益资源产量。矿业属于典型的规模经济产业，衡量一个矿业公司的实力，其中有两个最重要的指标不可忽略，一是看可控制的资源储量，二是可实现的资源产量。巴西淡水河谷从1942年成立以来几乎就没有停止过对矿产资源的并购整合，其主要矿产可维持开采近400年，其中保有铁矿储量约40亿吨。嘉能可国际公司购并斯特拉塔矿业公司，可控优质矿产资源储量和权益资源产量都得到大幅提升。嘉能可2011年拥有的含铜资源量超过0.17亿吨，权益矿铜产量为18.9万吨。斯特拉塔2011年拥有的含铜资源量超过1亿吨，权益矿铜产量为95.2万吨。斯特拉塔新建项目及扩产项目完成后，2015年将新增权益矿铜产量约45万吨。斯特拉塔还有三座将于2018年至2019年投产的铜矿山资产，预计投产后产能每年新增权益矿铜产量120万吨。购并之后的嘉能可公司拥有的含铜资源量超过1.17亿吨，拥有权益矿铜产量约为110万吨，2015年权益矿铜产量将可能超过150万吨，2018年至2019年或有更大幅度的增长。
二是增强对矿产品市场的控制力或矿产品贸易的主导权。并购导致矿产资源的集中化，对以自用为主的矿业公司而言，无疑大大增强对矿产品市场的控制力，降低了过度依赖市场的风险；对矿产品供应商而言，则可以提高矿产资源产品的市场份额，增强了矿产品贸易的主导权。嘉能可和斯特拉塔均为全球重要的铜精矿生产和供应商。2011年嘉能可和斯特拉塔在全球铜精矿生产市场的份额分别为1.5%和6.1%，合并份额为7.6%，居第三位；在全球铜精矿供应市场的份额分别为5.3%和4%，合并份额为9.3%，居第一位。斯特拉塔是全球最大的锌精矿生产商，2011年在全球锌精矿生产市场占有7.6%的份额。嘉能可是全球第五大锌精矿生产商，2011年在全球锌精矿生产市场占有3.6%的份额，双方合并市场份额为11.2%，与第二位竞争者(市场份额为6.1%)相比具有明显优势；嘉能可是全球最大的锌精矿供应商，2011年在全球锌精矿供应市场占有13.1%的份额，居第一位。斯特拉塔2011年在全球锌精矿供应市场占有4.7%的份额。双方合并份额高达17.9%，更是大大拉开了与第二位竞争者(市场份额为6.4%)的差距，在锌精矿市场足以笑傲江湖。
二、 矿业企业跨区域资源整合遭遇跨文化烦恼
矿业企业实施跨地区乃至跨国界资源并购，固然是增强竞争实力和实现不断发展壮大的必由之路，但是资源版图的扩张并等于并购的成功，资源整合开发的成功才是真正的成功。必须注意的是，矿产资源项目的开发和运营周期一般都较长，少则八年十年，多则数十年。资源并购之后的整合开发进程必然遭遇跨文化管理难题。跨文化问题的有效解决事关资源整合开发的成败，跨文化问题的复杂性和跨文化管理难题的异常棘手，令矿业公司的各级管理者头痛不已。
何谓跨文化？跨文化（ Cross Culture ），本义为文化交叉，特指人类交往或合作过程中的文化跨界现象。在跨区域交往或经济合作的过程中，本民族文化与它民族文化、原地域文化与它地域文化、母国文化与东道国文化、并购企业的文化与被并购企业的文化，存在一定程度的文化差异或文化冲突，包括价值观念、风俗、习惯、行为方式等方面的差异或冲突。
跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际商贸往来，但它真正成为一门科学，是20世纪70年代后期总结日本跨国公司的成功经验之后，在美国逐步形成和发展起来的。跨文化管理意指在全球化经营中，对东道国的文化采取求同存异的包容态度，在跨文化条件下消弭分歧化解冲突，并据以创造出独特的企业文化，从而形成卓越管理的过程。跨文化管理的主题就是解决不同价值观念、风俗、习惯、行为方式等方面的相互认同、接纳和有机融合，防范和化解文化冲突，最终达成文化和谐。
国家和地区不同，人的价值维度各异。根据霍夫斯泰德的文化维度理论，权力距离、风险回避、个人主义与集体主义、男性度与女性度、长期取向与短期取向等五个价值维度的差别导致人们宗教信仰、风俗习惯、思维方式、道德准则以及沟通方式的不同，并由此酿成文化冲突，致使境外资源合作项目组织沟通不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至屡受当地民众的抵制。
对矿业公司而言，无论是实施跨国界资源并购还是实施境内跨区域资源并购，在资源整合开发和运营过程中，都会同样面临跨文化问题，都有可能遭遇跨文化管理风险。跨文化管理风险主要表现在：
一是资源并购之后不能妥善解决跨文化管理问题，并购后资源项目整合开发将无法顺利推进，组织运营效率大打折扣。譬如首钢总公司1992年收购秘鲁铁矿公司之后，由于劳资管理理念和劳资管理方式不能得到当地员工的理解和接受，经常遭到铁矿工会组织的抵触。工会几乎每半年就举行一次罢工，每一次罢工时间持续数周甚至更长，每次经济损失都在数百万美元以上。
二是并购企业在主导资源整合开发过程中如果不能实现并购企业文化与资源所在地地域文化的有机融合，轻则影响与当地社会的和谐关系，重则导致地方产生心理排斥乃至“非理性”对抗。中国冶金科工集团公司通过并购方式从澳大利亚太平洋高地公司收购到巴布亚新几内亚的瑞木镍钴矿，在项目建设过程中，因2009年5月8日一起普通的当地雇员工伤事件导致谣言四起，触发不明真相的当地工人及周边社区居民情绪失控，先是打砸工地损毁财物，后来引发巴布亚新几内亚从首都莫尔兹比港蔓延到第二大城市莱城，以及北部马当和高地地区的全国性严重反华骚乱。分析表明，这其实是一次典型的因跨文化问题累积而最终爆发的跨文化冲突事件。
三、 中国矿业企业跨文化管理体系构建要领
（一）正确处理母公司文化和子公司文化的关系
中国企业无论是实施跨国界资源并购还是实施境内跨区域资源并购，外埠企业一般都以子公司的形式出现，和母公司形成法理上的母子关系。如何处理好母公司文化与子公司文化的关系，是外埠企业跨文化管理体系构建的前提。
一般而言，企业跨文化管理就是要求外埠企业妥善解决对母公司文化的继承和创新问题，要求基于外埠企业所在地区的文化交叉特点，创新性建立一种能够获得子公司内部群体和员工认同的子公司主体文化，以此来统合员工思想和行为，真正发挥企业文化对企业发展的导向作用、润滑作用和促进作用。
将母公司的企业文化与子公司生产经营所在地区文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为子公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。
（二）处理好地方关系是跨文化管理体系构建的轴心
企业发展离不开和谐稳定的外部环境，特别是外埠资源开发企业，由于本身的生产特点，必然要和所在地政府、社区、居民发生各种各样的关系，这些关系处理不好，必然对企业的生产经营带来巨大的负面影响，轻则影响正常的生产秩序，造成经济损失，重则可能引发群体性事件乃至项目下马，卷铺盖走人。
外埠资源开发企业要始终秉持“同一个矿山，同一个社区”的和谐理念，始终注重打造和提升资源开发软实力，始终注意防范和化解地方关系风险；坚定维护和发展地企睦邻关系、伙伴关系、合作关系，坚定践行“开发一方资源、保护一方环境、发展一方经济、富裕一方百姓、文明一方社会”的社会责任，坚定推进企业的长治久安和地企关系的可持续健康发展。
外埠资源开发企业处理地方关系要坚持两大基本原则：
一是坚持利益为本、互利共赢的发展原则。既要深刻理解和把握当地政府的期待，更要高度关注并认真倾听当地社会各界尤其是受影响社区和居民的利益关切；既要建立“输血”补偿机制扶贫帮困，更要注意打造“造血”机能化解贫困，增强受影响社区和居民的自力更生能力，促进持续发展。
二是坚持信任尊重、理解包容的文化融合原则。在与地方交往的过程中，由于涉及文化碰撞和利益分歧，要想赢得地方各界的尊重，获取信任无疑是必须跨越的第一道门槛。而信任之要，在于待人开诚布公，在于办事设身处地，在于处事言必行、行必果。
跨区域资源开发企业处理好地方关系还要完成三大任务
一是切实做好商业开发规划，为涉矿社区和居民持续提供商业发展机会。
二是积极投身当地经济和社会发展事业，模范践行“发展一方经济、文明一方社会”的社会责任。
三是高标准、严要求，扎实做好生态环境保护工作。
（三）人力资源本地化是外埠资源开发企业跨文化管理体系构建的根本保障
人力资源本地化，也叫人力资源本土化（Localilzation ），是相对于人力资源外派方式而言的人力资源任用方式，强调以本地化人力资源替代投资方外派人员，以化解跨文化风险和降低人力成本。人力资源本地化是企业跨国经营或跨区域经营所通常采取的人力资源战略。
实行人力资源本地化战略，对外埠资源开发企业成功开发资源意义重大，既有利于实现母公司文化与当地地域文化的有效融合，实现母公司企业文化的落地、生根、开花、结果；又有利于利用本地员工熟悉本地地域文化（包括价值观念、思维方式、风俗习惯等）的天然优势，增进企业与地方政府、社会各界以及周边社区和居民的有效沟通，进而有效避免文化冲突；还有利于增强当地政府和社会对跨区域资源开发企业的认同感和信任感。
实施人力资源本地化重点须做好以下三项工作：
第一、加强本地人力资源培训工作，提升人力资源本地化的质量。
第二、加强本地化员工的培养工作，加快推进员工骨干的本地化。
第三、适应当地文化环境，推进人力资源管理方式本地化。
（本文作者何腊柏博士系北京博洋零询管理顾问有限公司总经理、首席管理专家）